左手经营变革，右手管理变革，蓝光直指500亿
在商业格局巨变的今天，在互联网时代和金融资本时代大格局影响下的房地产行业，马太效应依然显著，规模依然是房地产企业能够立足和参与行业竞争的“入门券”，必须坚定主动地应变、迎变，通过主动变革推动经营、管理突破，实现快速的规模化，才能在资本市场手握话语权。蓝光地产集团总裁张巧龙表示：“2016年我们要坚决东进，布局高价值区域，获取更高投资回报，做好加减法。”
（蓝光地产集团总裁·张巧龙）
向高价值区域转移
落实“3年500亿”目标
东进战略，即向中东部高价值区域转移和投资。
华东、华中、华南等沿海城市的经济发展水平更高，人口净流入更多，相对应的房价更高，其土地的增值能力和未来房价的涨幅空间相比内陆更大。从2015年下半年起，我们已经前瞻性地加大了在以上区域的投资，在短短几个月时间内实现了土地价值地不断增值。
向高价值区域转移和投资，一方面让企业的营销能力、盈利能力、规模效应得到增强，同时还能以同等规模体量，提升运营效率和投入产出比，间接削减管理费用。东进战略的推进，是我们年初提出用3年时间，跨越500亿销售门槛目标的重要实现途径。
落实“3年500亿”目标，首先是必须贯彻蓝光的集中化战略、把资源和精力聚焦，通过“高周转X中高利润”的基本运作模式，坚定地走“产业资本+金融资本”的基本发展道路。落实到2016年，我们的战略核心就是坚定落实“四高一低”的业务战略和东进战略。
对于东进战略，首先是抓投资项目落地，苏州、南京已经实现一轮暴涨，根据我们对市场调研的判断，无锡、南昌、武汉、长沙等地区，无论是每年的土地投放规模，还是房地产库存周期以及经济发展水平和人才吸引能力，都具备快速发展的良好基础。我们将加大在以上地区的投资；其次，抓区域运营统筹，加快资源在上升期区域的去化率，让利润回报更显著；第三，抓公共资源建设，人力、财力等各项资源都会适时地向高价值区域倾斜，并组建成立上海总部；第四，抓属地化的核心团队建设，适时培养和引进精兵强将。
当然，透过现象看本质，要突破500亿规模，我们还必须正视差距、直面不足。从外部差距来看，在这个年销售额超过7万亿的行业中，集中度正显著增强，蓝光要脱颖而出，必须付出加倍努力；就内部而言，我们还面临着经营和管理上的诸多挑战和突破。
坚持“两手抓”
因此，我们需要坚持两手抓：一手抓经营变革，一手抓管理变革。
抓经营变革
首先是要抓投资能力：力求聚焦落地，投资不是盲目均匀撒网，而是聚焦真正有价值的区域。500亿目标的实现，第一步就是聚焦核心重点区域及城市，持续进行有质量的投资来实现资源储备，保障有充足的“面粉”供应。
其次要有敏锐洞察市场变化的能力，发挥市场研判的作用，利用信息化手段，加强城市市场分析及信息获取。
第三是要提升产品能力：产品定位方向以改善型产品为主，兼顾刚需产品。未来2-3年改善型产品要占到住宅产品系比重的70%，同时，产品设计向标准化和满足客户需求的方向发展。
此外，我们还将利用互联网及高新技术手段创造全新营销体验模式，改变传统销售方式。同时，在经营管控、目标管理、效率管理、决策管理等问题上力求有运营统筹的能力。
抓管理变革
组织能力是战略实施的根本保障，必须建立与战略发展阶段相匹配的组织能力，形成能够快速应对外部环境变化的团队战斗力，在激烈市场竞争中打造差异化的组织能力，这就要求我们狠抓管理变革。
首先是精总部、强城市公司这一组织变化；其次是要做到权责、流程、系统一体化，提升管理效率，强力推进第一责任人制；第三则是要做好团队建设：建立人才培养与激励机制，抓好核心重点岗位关键人才的引入，建立“内生性”培养机制，坚持强制排名、末位淘汰政策不动摇，梳理人才资源向高价值区域倾斜；最后，还必须构建持续创新机制，通过创新机制的建立，有方法有策略地推动创新改革。
张巧龙表示：“500亿的实现，每一年都是一个台阶，2016年快速增长是实现三年500亿目标的重要基石，实现销售的多点突破是地产集团各城市公司最为重要的核心任务，成功打造东部特区，实现东部反哺总部，提升集团整体经营能力，需要我们的共同努力。”
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