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复制曲江模式段先念重塑华侨城

https://www.biud.com.cn 2016年06月21日08:02 家居装修知识网

“华侨城又签下一笔大单。”6月14日，在处理完与云南省政府签下的“千亿人民币”文化旅游大单，华侨城集团公司总经理、华侨城股份公司董事长段先念松了一口气。

近一个半月来，58岁的段先念一直在为集团提出的“文化+旅游+城镇化”构想而四处奔走。其参与的9次外事活动，足迹遍及深圳、成都、昆明、杭州。

如何进行转型与创新，成功推出第六、第七代产品，是2019年前华侨城需要完成的任务。重担自然落在了段先念和他的团队身上。

亦官亦商一路走来，段先念似乎已适应了这种角色转变。提出“旅游+互联网+金融”模式和“文化+旅游+城镇化”发展模式，拥抱互联网和资本市场，引入宝能系突围混改，加大对并购重组、股权投资、轻资产运营等多种方向的探索和实践力度，这位曾以“曲江模式”著称的原西安副市长，在执掌华侨城后，已经惯用现代企业的治理手段去勾画一家央企的转型新思路。

段先念的挑战

在经历三代掌门人更迭后，华侨城正在逐渐打上段氏印记。而如何带领新时代下的华侨城超越以往的荣光，则成了段先念最大的挑战。

前华侨城A董事长任克雷，在其执掌华侨城20年中，建设了深圳锦绣中华、世纪之窗、欢乐谷等多个主题公园，并提出以“旅游+地产”的独有模式，将欢乐谷复制到全国，其被誉为华侨城的缔造者。不过，在部分业内人士看来，任克雷性格过于保守稳健，这让其20年治下的华侨城虽拥有诸多“得天独厚”的资源，却始终难以进入到一线房企行列。

2013年任克雷因年龄原因卸任华侨城A董事长一职，重担压到了原华侨城A总裁刘平春身上。从前《湖南日报》记者到大型央企上市公司掌门人的角色转换，让刘平春更具传奇色彩。

在刘平春时期，华侨城开始进入更广大的三四线城市，希望借此打开未来3-5年地产业务新的增长点，同时旅游业务也向着运营20家园区、入园人数达到3000万人的世界第四大连锁主题公园集团的目标迈进。这被外界看做刘平春主导下的华侨城第三轮扩张进程。

在刘平春的发展思路中，文化旅游被视为重中之重。“我们需要资本的支持，我们房地产业务的所有的收益，其实都卷进了对文化旅游固定资产的投入，这是一个商业模式。”

房地产是国资委给华侨城圈定的两大主业之一，但对华侨城A而言，“长期致力于发展文化产业集群，拥有中国规模最大、运营最成功的主题公园群落”才是其给自己的定位。房地产业务是可以为其主题公园持续提供巨额资金投入的“金母鸡”。

而在多个场合，刘平春也似乎想要改变外界对于华侨城的误读。“很多人觉得我们是一个房地产企业，因为房地产在我们利润结构里面占到最大一个比重，但其实我们这个公司非常希望做文化旅游，我们的目标是希望我们成为做文化旅游的最大企业。”

2015年9月10日，国资委网站“央企任免”一栏发布消息，刘平春华侨城集团公司党委常委职务、侯松容华侨城集团公司党委常委职务和吴斯远华侨城集团公司副总经理职务分别被免去。2015年9月28日，华侨城A发布公告称，鉴于公司董事长刘平春已达法定退休年龄，即日起不再担任公司董事长等职务，离任后将不再担任公司任何职务。

2014年2月，段先念空降华侨城接替任克雷担任集团总经理。2015年9月，段先念在刘平春离任后正式接任华侨城A董事长一职。

在华侨城经历多次人事动荡后，段先念走到了台前。为了“稳定军心”，在段先念履职一个月后，华侨城向公司内部高级管理人员、中层管理干部及核心管理、技术骨干共计271人，采用定向发行华侨城A普通股股票的形式进行激励。授予总量为8265万股限制性股票，约占目前公司总股本的1.15%。

在271人的激励对象名单中，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这五名高级管理人员均获授予45万股，分别占目前总股本0.006%；194名中层管理干部授予6570万股，占总股本0.90%；72名核心管理、技术、骨干授予1470万股，占总股本0.20%。

但挑战也接踵而至。在段先念出任华侨城A董事长一职尚不足一个月，2015年10月16日华侨城A发布2015年第三季度业绩报告。年初至报告期末华侨城实现营业收入174.36亿元,同比下降9.16%；实现归属母公司净利润24.91 亿元，同比下降11.46%；每股收益0.34 元，同比下降11.47%。

同时，地产业务占比过大，也成为华侨城内部亟待解决的难题。时代周报记者翻阅华侨城近两年的业绩报告。2014年，华侨城旅游综合业务、房地产业务分别占营业收入比重为49.32%、48.54%，相差无几。但步至2015年，华侨城旅游综合业务占营业收入比重压缩至38.22%，房地产业务则升至59.56%。营业成本方面，华侨城旅游综合业务从2014年占比58%下降至2015年的46.94%，而房地产业务则由2014年占比38.25%升至50.73%。

60后上位

“兵马未动，粮草先行”，在段先念看来，中层正职和骨干是华侨城转型成功与否的最重要力量。这逼迫华侨城不得不进行人事改革。曾有华侨城高管直言，随着企业规模的不断扩大，华侨城目前面临的管理挑战逐渐增大，比如管理层级过多，审批程序繁杂，决策效率低下等，“尤其是各级管理人员背景复杂，价值观和行为方式越来越官僚化”。

为此，段先念严厉指出，我们反对层层审批、人人汇报的决策程序；厌恶不懂装懂，“挑不出问题显得没水平”的官僚作风；提倡分管领导提案责任制，主要领导否决责任制，所有领导集体决策责任制；应该让“听得见炮声的前线指挥员去决定何时开炮”。

在段先念主导下，华侨城开始对中层正职选拔和使用进行改革，具体而言，便是起用年轻人、采用竞争上岗模式、充分授权、推进合伙人制度与持股激励、推进中层正职“组阁制”五大举措，“员工年轻化是当务之急，我们要通过薪酬和成长机会改善，给予年轻人充分发展的舞台，营造一个能进能出鼓励创新的环境。”段先念表示。

从当前华侨城现任高管资料不难看出，这支队伍多为60后、70后，正契合了段先念提出的队伍年轻化构想。作为华侨城A历史上第一位女总裁，现任华侨城股份公司董事、总裁王晓雯出生于1969年；华侨城股份公司董事、副总裁陈剑出生于1963年，华侨城股份公司副总裁姚军出生于1960年。而华侨城集团党委常委、总裁刘凤喜和深圳华侨城股份有限公司财务负责人（总会计师）何海滨均是70后，分别出生于1971年和1974年。

而在此前的股权激励名单中，时代周报记者发现，华侨城副总裁张立勇、姚军、倪征、陈跃华以及董秘曾辉这五名高级管理人员均为60后。其中倪征现年48岁。

2016年3月30日，华侨城A发布了其2015年度业绩快报公告，公告显示，2015年其营业总收入322.36亿元，同比增长4.94%；营业利润68.88亿元，比上年同期减少6.28%；归属于上市公司股东的净利润约为46.41亿元，同比下降2.80%；基本每股收益约0.64元，同比下降2.99%。

数字上虽没有明显改善，但近一年来，从定增计划中引入宝能系尝试混改，让其以近70亿元入股，占股12.1%，到收购恒祥基51%股份，首次以收购旧改项目的方式获取优质土地资源，再到与阿里旅游签署合作协议，深挖旅游O2O业务空间，华侨城诸多举动背后已然看出新鲜血液带来的变化。

另据媒体报道，华侨城集团原有的“集团事业部+子公司”的管理架构也将随即作出调整。其调整方向会类似万达集团，划分成文化旅游集团、金融集团等，而“旅游+地产”的传统模式业务将根据项目地理位置划分成东西南北中几大战区。

转变套利模式

有分析认为，华侨城A必须寻找新的业绩增长点，创造新的盈利模式，降低房地产业务比重，重点发展文化旅游产业更容易被资本市场看好。诚然，近年来大型房企“蜂拥”进入旅游地产的外部挑战，华侨城沿用已久的“旅游+地产”的模式显然难以满足市场需求。

作为“曲江模式”的缔造者，段先念把同样的思维应用到了华侨城。一般文化旅游项目的开发流程是招商-策划-规划-建设，段先念则是反其道而行之，通过策划-规划-环境建设-招商，实现了商家不请自来的良性循环。这种倒叙手段被称为“曲江模式”。段先念坦言这是一种文化经济模式，是以文化为推动力，以城市经营为手段，达成文化、商业、旅游的契合。

为此，在2015年8月，段先念以《我们的华侨城》为题，与公司员工探索华侨城未来将向何处去。“我们看到万科、万达都在进军旅游业，未来的住宅、商场设计都要考虑互联网的需求，传统的建筑设计和生活组织都将发生巨大的变革。因此，我提出三个转型思路：一是继续推进‘旅游+地产’的创业模式；二是创新‘旅游+互联网+金融’的补偿模式；三是深耕‘文化+旅游+城镇化’的发展模式。”

近一年来，段先念都在为自己的构想奔走，5月10日，段先念出席“华侨城甘坑新镇”项目签约仪式，标志着华侨城“文化+旅游+城镇化”战略正式落地。5月29日，华侨城集团分别与成都市各区县政府签订了“文化北城核心区项目”合作协议、“安仁项目”合作协议、“黄龙溪项目”合作意向协议。6月14日，华侨城集团与云南省政府签下文化旅游大单，共同合作打造“昆大丽”“昆玉红”“昆腾瑞”三条精品旅游线路及景区景点、酒店等项目的开发建设，涉及总投资逾千亿元人民币。

王晓雯在接受媒体采访时透露，未来，华侨城“文化+旅游+城镇化”战略，将通过PPP模式，与政府、城镇和社会资本广泛合作，构建100座具有中国传统民俗文化的特色小镇。

王晓雯举例称，位于深圳的甘坑新镇此前由于历史原因，在基础建设、产业规划和培育上滞后于特区。华侨城通过导入整体策划、管理和资本能力，让当地形成文化内容创意产业园区、亲子观光农场、特色旅游小镇、山水剧场公园和艺术居住社区等五大板块。据悉，甘坑新镇的目标是通过3-5年初步建成中国内容文化创意产业的示范基地，实现年产值突破百亿元的领军型文化产业聚集的新城镇。

借此，华侨城的套利模式也将由“物业地产+公园门票”向“信息有偿服务+文化版权”转变。

除此之外，华侨城还积极投身“旅游+金融+互联网”模式建设，希望借此做大做强“华侨城旅游”。

2015年，华侨城先后与百度直达号和阿里旅行建立战略合作伙伴关系，并加快推进智慧景区和智慧社区建设。

东兴证券研报指出，将公司业务与互联网、金融结合起来，这将弥补“旅游+地产”模式下市场空间和机会不足的问题，预计未来公司将涉足金融行业。

中信建投地产首席分析师陈慎告诉时代周报记者，转型做金融是未来房企的大趋势。

“一方面金融的体量足够大，能够容纳房企退出的资金。另外，房企和金融行业产生结合的匹配度是天然的。但是我们认为当中最难的一点就是怎么实现资源的整合、业态的协调。”

创新，再快一点

创新，是华侨城内部永不过时的话题。

1989年，以锦绣中华、世界之窗（第一代）为代表的微缩文明景观文化公园诞生，华侨城在主题公园界的地位就此奠定。1999年，以欢乐谷（第二代）为代表的互动游乐型园区诞生。

在此之后，华侨城加快产品研发速度，并在2007年、2011年、2014年开发了分别以东部华侨城、欢乐海岸、欢乐水世界为代表的第三、四、五代主题公园。

但这并非一劳永逸，锦绣中华、欢乐谷单园营业收入2亿-5亿元，利润约0.5亿-2亿元不等，但约70%依靠门票收入且季节性很强。东部华侨城总投资超过40亿元，每年贡献收入约7亿-8亿元，但折旧和运营成本偏高，且周边交通尚在修建，阻碍客流提升，账面盈利能力较弱，主要依靠地产销售回收投资。

相比从第一代过渡到第二代的“十年磨一剑”，从第四代到第五代的跨越仅用了3年。按照计划，华侨城将在2017年、2019年分别推出第六和第七代产品。段先念和他的团队需要再快一点。

“主题公园的游乐项目都有生命周期，因此需要创新，产品不断更新换代。”北京大学旅游与研究规划中心主任吴必虎曾表示，主题乐园需要有强大的研发团队，不断升级改革硬件和软件。

时代周报记者从华侨城官方了解到，2017年及2019年，华侨城计划分别推出第六代（创新型公园）与第七代（具备竞争壁垒）主题公园。其中位于广西柳州的文化科技主题乐园被认为是华侨城在2017年计划推出的第六代主题公园。

深圳华侨城文化旅游科技有限公司副董事长李坚曾表示：“不同于以往‘地产＋旅游’的传统模式，华侨城将构建起一套O2O城市智慧旅游系统，形成‘文化+智慧+旅游’的全新模式。”

李坚说，目前这套系统正在广西柳州文化科技主题乐园内试验。前期先在欢乐谷和春秋淹城等主题公园内铺开线上系统。后期，线上线下全面展开，争取在全国批量推广。

而这座公园的缔造者则是华侨城旗下深圳华侨城文化旅游科技股份有限公司（下称“华侨城科技”），时代周报记者了解到，这家成立于2009年的新三板企业，打破了华侨城大型娱乐全部依赖进口的局面。据悉，华侨城科技拥有的自主知识产权总量累计超过150项，项目产品输出到土耳其安卡拉、印尼等多个国家和地区。

时代周报记者翻阅全国工商企业信用信息系统获悉，华侨城科技初始注册资本仅为人民币300万元，经过多次增资，至截稿前，华侨城科技注册资本变更为7600万元，7年翻25倍之多。而这家不知名的公司，掌门人则是现任深圳华侨城股份有限公司副总裁陈跃华，其曾任康佳集团股份有限公司董事局主席、总裁，足见母公司对其重视程度。