龙湖掌门人吴亚军的理想国
2012年，房晟陶离职后，吴亚军一篇长文《或相濡以沫、或不忘于江湖》回忆与房的往事：他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；
“五年内的事他都看看，五年后的事我去想想。”一个多月前，龙湖地产（00960.hk，以下简称“龙湖”）董事长吴亚军当着一众投资者的面，与CEO邵明晓分了工。
几天后，吴亚军去参观了小米公司，雷军向她和刘永好、李东生等32位中国企业家俱乐部理事分享了小米模式和创新发展经验。创新，也恰是吴亚军正在寻找的龙湖新增长点方向之一。
一次痛苦的买房经历，改变了重庆人吴亚军的人生轨迹。她的身份，从女记者跳到了女老板。
巾帼竞风流。20多年里，在房地产江湖的男人帮中，吴亚军将龙湖从西南一隅的小房企带到了全国地产舞台中央。
吴亚军一贯低调，“不签名、不上镜、不接受采访”的三不原则，让人很难直接了解这位女掌门。但透过龙湖战略、市场和外围层面的种种解析，一个新生代中国女企业家的多维形象还是不难勾勒。
在内房股私有化喧嚣中，吴亚军的关注点却放在了龙湖长跑中规模与质量，高周转与持有的平衡上。
这道时间函数题怎么解？企业和人一样，没有理想会死，有理想却没有能力，会死得更快、更难看。这个问题，吴亚军也很害怕。在房地产这个光鲜而凶险的行业，她想聚合更多的人在没有路的地方走出路来，少走弯路、夹脚路。
“吃到周期红利”
“不用去争名次，你进步的原因不是你跑得快，而是别人掉下来了。”五年之后，速度与规模这个游戏，吴亚军给出了同样的回答。
在习惯以规模论英雄的房地产行业，在楼市最疯狂的2011年，吴亚军作出了一个艰难抉择—冷静下来，刹车，并作出“扩纵深，近城区，控规模，持商业”的战略选择。
在这之前，龙湖是西南一隅跑向全国的最快黑马。用最擅长的低密度住宅撕开了全国市场，从10亿元到100亿元规模突破，龙湖用了5年时间，节点在2007年。在2009年登上香港资本列车后，龙湖开始新一轮的高速增长，并经历了2009-2011年间183亿元到383亿元的销售翻番增长，跻身全国十强房企。
龙湖名头虽闯出来了，但许多方面仍有软肋。吴亚军直言不讳，“对自己诚实很重要，我们最早认识到问题，最早向市场低头”。
在日后的《坚定战略，假以时日》5000多字长文中，吴亚军有过解释，2011年，一些城市销售明显放缓，这让她开始正视龙湖内部存在的隐患。
团队更迭带来的组织损耗是其一。2011年，龙湖将三位优秀地区总经理任命为公司CEO、COO、CBO。同一年，龙湖营销大将蔡雪梅、陈凯等分别接到了世茂、复星等抛出的橄榄枝，一批人随之而去。
吴亚军面对的是一个需要磨合的新团队，大部分地区总经理基本都是新任职，许多公司PMO(项目管理部)团队也是新人多，或多或少的效率损失、决策损失和组织损失在所难免。
当年与绿城掌门人宋卫平的一番交流，吴亚军也得到了启发，必须加大、优化城市布局。过度布局某一板块，销售风险就会演化为公司风险，这是其二。绿城正是因为重仓长三角，在政策遇冷之后资金链承压走向悬崖。
当楼市大势逆转，热火时的“香饽饽”产品会瞬间变成难消化的“硬窝头”，此为其三，郊区高层、郊区低密、近城区刚需等住宅产品重新划分比例，商业产品如何布局，这也摆在了吴亚军的案头。
发展商业地产，是以失去住宅市场占有率为代价的，要把持有商业物业做实，这意味着龙湖会把大量资金和土地沉淀在商业地产中，周转和扩张节奏也会被打乱。
“就好比饿着肚子赶路，头上有飞机炸弹，后面有追兵。”吴亚军并不相信奇迹，她依据对大势的把握重新部署龙湖的未来之路，她要的是对上、下行楼市周期的预见与应对，是有质量的增长，而不是简单给资本市场送上一条漂亮曲线。
宋卫平不吝啬把溢美之词送给吴亚军，称她既有女人的细腻，又有男人的气魄。
接下来的三年，龙湖年销售规模在400亿－500亿元之间徘徊。政策放宽带来的2015年楼市回暖期，龙湖完成销售545.4亿元。今年，龙湖销售目标设定在620亿元，并在刚刚过去的上半年完成了任务的62％，即385.9亿元。
龙湖正站在房企第二梯队，会不会滑向第三梯队？吴亚军心里清楚外界的种种担忧。她曾经去向香港、日本的大公司取经，老板们送给她的告诫都是：“只要持续活着，公司就会做大。”
吴亚军也因此笃信，成为一个穿越周期的公司，龙湖最终就会做大。
在前不久的2016年龙湖境内投资者沟通会上，吴亚军详细解读了龙湖如何做“时间的函数”，她提到了龙湖的周期“三段论”：
早期是扛周期，比如2008年，当时不知道周期多长，只能做最坏准备硬抗，只能做到龙湖存留下来；第二阶段是顺周期，比如2011年抢收华东，抢在行业前头，因为是主动做的，比第一阶段更从容；现在第三个阶段，不敢说逆周期，但可适时利用周期，跟周期共舞，吃到周期红利。
站在所有人面前的吴亚军，全程带笑，说龙湖来到了一个很舒服的规模状态，“体量也够大，但没有大到难以掉头，转型也有资源和余地。”
“给龙湖打80分”
邵明晓给龙湖过去几年的周期表现，打了80分，“周期把握做到100分不可能，做到90分那也是神仙，如果不及格公司就没了”。
邵明晓是龙湖现任CEO，运营工作由他统管。吴亚军做事果断，但选择谁接棒自己的CEO职务，还是困扰了她许久。尤其是在2009年龙湖上市后，淡化创始人和家族化色彩被加速提上日程。
时任龙湖首席人力资源官（CHO）房晟陶给她出了个主意，师从韦尔奇，即票选接班人。上世纪90年代，管理学界大师杰克·韦尔奇用高管层集体投票的方式，选出了GE的接班人。房晟陶引用杰克·韦尔奇的话告诉吴亚军，“一个人两个人会看错，但不会所有人都看错”。吴亚军当即应允。
2011年，在龙湖战略大变革的同一年，比吴亚军小两岁的山东男人——原龙湖北京公司总经理邵明晓登台，接任CE0。
邵明晓心里有一把度量尺，把握市场周期，永远不要只看短期，至少要看三年。当时，很多人笑话他是疯了的举措，时间最后为他作了证明。
在2016年龙湖境内投资者沟通会上，邵明晓举了几个例子， 3年前，龙湖就开始管理外汇敞口，去年优势开始体现，汇兑损失相对行业较小；3年前，存货还没有成为行业难题的时候，龙湖就提出“存货即癌症”，开始设计供销存管理体系。
去库存被龙湖内部当“军令”执行，他们和工厂一样，通过一套IT体系，进行指标化存货、供货、去化管理。2013-2015年年报数据显示，龙湖的存货保持在103亿-110亿元低位水平，货龄结构中前一年存货与当年新增存货基本在6∶4。
吴亚军接过邵明晓的话茬，谈她对地产战略价值的理解。她是开放而谨慎的人，龙湖内部不设副职，没有秘书，在龙湖之外她也以不混圈子而闻名。吴亚军更喜欢站在圈外打量这一行，更多考虑的是如何让龙湖活得更久，更好。
她下令龙湖要吃到两个东西，第一个是时间，但风口是抓不住的，应该做好准备等风来；第二个是空间，从小空间价值吃到大空间价值。
龙湖内部在这几年搭建城市地图和客户研究体系，就是围绕着这两项命令开展。
“通过一张张反对票，让龙湖抓住市场机会，”2015年龙湖业绩发布之后，被称为龙湖“最强大脑”的客研部浮出水面。这个部门的口号是“把户型设计还给客户”，并自始至终专注一件事—模拟购房者，专心投反对票。
对城市地图与客群的切片式研究，龙湖在拿地之前就能明确将来房子卖给谁，这基本主导了龙湖的择址、产品研发等一系列战略。
在这轮主流房企的大比拼中，每家都手握一个“杀手级”产品系。万科翡翠系、融创壹号院系等，都加入精准的客户研究，希望“最好的产品卖出最快的速度和最佳的价格”能成为标准动作。
龙湖对应的，是原著系。今年上半年，北京西宸原著拿下龙湖内部的销售之冠，个人购买单套金额最高达5900万元。西宸原著、长城原著、双珑原著等项目为龙湖上半年业绩贡献匪浅，而下半年要出场的重头戏是景粼原著等。
龙湖副总裁、北京龙湖总经理宋海林，前不久为景粼原著站台。他对时代周报记者说，这是龙湖在北京做的第4个原著产品，与双珑原著同处孙河板块，打破了龙湖以往在一个板块只做一个原著的惯例。
利用新一代中高端产品，创造一部分高利润市场，龙湖也开始步入一条新“微笑曲线”。2011-2015年，龙湖核心净利润分别为45亿元、54亿元、62亿元、66.1亿元、69.5亿元，年复合增长率11.5%。去年，龙湖归属于股东的净利润89.9亿元，赚钱能力相当于11个绿城。
这背后，吴亚军对土地成本的控制和低成本融资术是为关键。截至2015年底，龙湖土储总建筑面积3486万平方米，权益面积3054万平方米。总土储平均单价3165元／平方米，仅占当期销售均价24.7%。
慢下来的龙湖，看上去更安全了。截至2015年底，龙湖综合融资成本创历史新低至5.74%，净负债率降至54.6%，在手现金181.6亿元。
龙湖首席财务官赵轶称，龙湖保持长跑姿态，债务结构到了历史最好状态，且已把今年、明年和2018年上半年到期的外币债务提前还款。
蓄水池和压舱石
行业下半场，对谁都有压力，吴亚军为龙湖未来增长留了一张船票。
7月初，北京大兴龙湖时代天街开业，这座体量15万平方米的全业态商业综合体，是龙湖在北京的第二个天街项目，也是龙湖持有的第18座开业商场。
把鸡蛋放到不同篮子里，对冲风险，这是龙湖商业地产的初始逻辑。2011年末，吴亚军最终把商业地产作为龙湖的战略目标：未来每年销售回款的10%将用于商业物业投资。
接到任务后，“新官”CEO邵明晓非常认真地把凯德置地的人看了一遍。现任龙湖商业地产总经理李楠，前一份工作抬头就是凯德商用华中区域总经理。
一旦度过相对艰险的“养商期”，龙湖对商业地产的要求将不再保守，其中天街的沉淀，更是被视为龙湖未来利润增长的“蓄水池”。
“龙湖今年还将开业两个天街，一个在重庆，一个在上海虹桥，到年底，天街数量将到20个，总体量近200万平方米。”李楠向时代周报记者透露，龙湖今年商业物业租金目标是20亿元，到2020年要达到50亿元。
国内商业地产跑马圈地的时代已经过去，精细化运营正在考验每家公司的敏捷度。国际咨询机构仲量联行、世邦魏理仕都曾有过提醒，2012-2015年，中国60强城市的购物中心总量几乎翻了一番，过剩风险带来的优胜劣汰正在加剧。
吴亚军与邵明晓让商业地产团队签了军令状：在重点城市、关键位置站住脚，变戏法经营好赚钱。
他们正把过去针对住宅开发设计的客研系统运用到商业地产开发及运营中，在李楠眼中，这也是龙湖做商业地产的最大优势。据时代周报记者了解，除了传统商业地产运营打发之外，龙湖今年还组建了创新事业部，希望用新技术去承接线上到线下的新业态。吴亚军找来了大悦城原CEO韩石在龙湖创新业务发展上把关。
做大与做强的选择和成功的概率，让龙湖人才分量变得越来越重。与万科、中海一样，龙湖在人才梯队培养上下了大本，甚至走得更远。
龙湖要成为百年老店，首先是不翻船，除了船长、水手、发动机外，还有一种不起眼却非常重要的东西—“压舱石”，否则卸载之后船就会翻覆。吴亚军能写出几百个老员工的名字，称他们是令她唏嘘感动的底色，是龙湖的压舱石。
房晟陶是龙湖“仕官生” 和“仕官生2.0”计划的设计者，更是龙湖人才战略的重要代言者。他主导的依赖内部培养与提拔的人才文化，为龙湖全国化布局输送了大量中高层管理者。
2012年，房晟陶离职后，吴亚军一篇长文《或相濡以沫、或不忘于江湖》回忆与房的往事：他的思想，令我深感“吾道不孤”；他的专业，可以帮助龙湖发展；他的直率和诚恳，可以矫正我作为“老板”与生俱来的“灯下黑”式的思考和决策、自以为是导致的无知、成功者的骄傲和懈怠。
如果说前任房晟陶的使命是选人和用人，面对“遗憾离职率”，现任CHO李朝江给自己的定位是“育人”。确切地讲，把人变得值钱和更有能耐。
位于烟台的龙湖集团领导力发展中心就是李朝江的主要“政绩”，该中心下设工程学院、运营学院、研发学院，吴亚军和邵明晓都要亲自上台授课，目的是做厚人才链，形成公司战略支撑和管理团队的代际升级。
定义吴亚军：老板、老师与学生
在内部，龙湖人更愿意称吴亚军为“吴老师”，吴亚军不仅是龙湖的董事长，实际还是龙湖的校长。
在选人和用人上，吴亚军更是亲力亲为，但她不怕有同事被同行挖走，她关心两个问题，企业最想留的人留下了没有；有没有更好的人来替代。
龙湖员工点评这个老板是“虽遥远但没距离”，因为朋友圈的吴亚军，也和所有女人一样，热衷美食又关注减肥。
吴亚军崇尚平等、反对搞特权，骨子里有重庆女人天生的麻辣劲，却又不失胸襟。
她曾让员工直呼自己吴亚军，但大家觉得别扭而作罢；她的办公室只有十几平方米，装修也很普通；她没有私人秘书，重要的讲话稿都是自己写；员工论坛里员工可以匿名发表言论，甚至找她吵架。
“在很多民营企业里，老板基本上都是至高无上的。而在龙湖，吴亚军是可以批评的，”房晟陶回忆说，“你在开会的时候要跟她争论专业的问题，她会很开心，听到特别开心的时候她会哈哈大笑。”
“在龙湖平台上，大家讨论问题可以针锋相对，甚至吵到摔门而去。” 邵明晓说，这在其他公司很难想象。
创业至今，吴亚军一直在向别人学习。上世纪90年代中后期，她曾专程去深圳拜访王石，向他讨教房地产的门道。除了地产商，她拜访政府、金融等各行各业的高手。
这一次，不知道雷军拿出了什么看家本领来为吴亚军传道授业解惑？
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