专访万科刘肖：“万链” 让万科生态系统更开放
万链究竟是一家怎样的企业？崛起速度之快靠的是什么？它的产品与竞争对手相比有何独特性？它的存在对于万科而言又有什么意义？
万科集团副总裁、万链董事长 刘肖
而将万链的快速崛起，放到“万宝华”股权之争的大背景下审视更有一番意味。当公众视野聚焦在股权争夺大戏上，万科内部员工却荣辱不惊，一线职业经理人仍然 尽职勤勉，专注于做好手上的事情，并依然在思考探索这家全球最大住宅开发商的发展远景，万链便是代表万科未来的重要一棋。
近日，万科集团副总裁、万链董事长刘肖接受了新华网的独家专访，从他的口中或许我们能得到一些答案和启示。
万链是一个创业计划
根据中国建筑装饰协会统计数据，中国家装总产值从由2007年的0.9万亿元提高至2014年的1.51万亿元，年平均复合增速约为7%，增长势头迅猛，如果加上家具、电器、软装、泛家居等，2015年行业总产值超过4万亿元。
由此可见，建筑装饰行业仍然处在一个高速发展的区间，由于长期的爆发式发展，以及相关的配套设备、基建、理念跟不上行业的发展，导致在建筑装饰行业内，大家依然采取的是一种粗放式发展，行业内部存在的诸多问题制约了行业进一步发展。
尽管市场蛋糕很大，但行业企业规模普遍很小，到目前为止，尚未出现拥有国际化的建筑装饰行业龙头。而国内家装市场，更是鱼龙混杂，水平参差不齐。不过，如今家装上下游产业链中是某一领域的大佬开始入局欲分一杯羹，这样的例子已经越来越多。
像万链，更是两家产业链大佬的强强联合。
用刘肖的话说，当时与链家的合作是有个大背景，就是在新的移动互联时代应该围绕一个企业建立一套生态系统。对于万科来说，如果说过去30年是建立在住宅开 发能力上并拓展到产业地产、金融地产，或者商业地产领域。那么未来的万科应当去建立属于自己的生态系统，它的背后是由资源、客户、品牌、信用以及能力构 成。
因此在他看来，万链在万科转型计划的“6+X”中，是独树一帜的。
“万链本质上是一个创业计划，不是一个转型计划。”刘肖称，万科不见得能做好B2C装修，链家也未必或者不愿意做B2C的装修。但是万科能为这个装修公司 提供一些能力，比如采购、包括供应链里面的安全、检测、绿色健康保证的能力、施工工艺的标准以及施工团队能力；链家作为一个大的交易平台，可以带来客户、 对客户的了解，还有金融领域的一系列能力。“所以万链本质上是一个独立于万科和链家之外的创业团队。万科链家作为投资者，提供战略资源的协同。”
刘肖称，对于像万链这样的创业公司，万科和链家也提供了激励机制。这样的安排既保证了创业团队的积极性，也保障了万科和链家两家大公司的利益和资源协同的动力。
三步走 “慢即是快”
从万科与链家宣布联手进军家装、公司注册完成、首个生活馆样板间开放、再到现如今，这将近一年的时间里，万链都做了哪些工作？公司业务进展究竟状况如何？
刘肖给出的答案是，公司基本跨过了两个台阶，遵循“慢即是快”，把产品做扎实。
“第一个台阶，是每月接单量在200~300套，像这样的规模是一个小公司，这个阶段的核心是接受客户的检验，试验接单、设计、施工、验收，以及客户、工 长、品控师之间的衔接顺畅程度，把供应链基本理顺；从上个月开始，万链第一次达到了单月接单500套的台阶，在北京市场份额领先，这阶段的重点一方面供应 链要理顺，另外要形成相对稳定的客户拓展能力。”
他指出，下一个台阶就是实现800~1000套，这样能够在北京市场站稳第一名的位置，达到一年1万套的目标，而这一阶段就是生意模式得到检验，“0到1”的创业过程基本完成。
“万链年底目标800~1000套的容量是可以完成的，这个量可能对于很多装修公司来讲，已经是很大的规模了，一年1万套大概是10亿元的经营规模。”刘 肖表示，对万链来说，800~1000套只是一个1.0，只能证明产品能够成功，供应链体系基本完成。500还只是一个0.5，万链刚刚做到0.5，年底 争取走到1.0。
实际上，万链的目标不止于此，甚至不止于北京这个市场。
刘肖认为，如果每月接单量稳定在1000套或更多，基本上就可以考虑拓展市场。比如拓展到天津或者上海，万科与链家的合作是全国性的战略合作，北京是起步。
万链的战略拓展空间很大，还可以更加广泛的介入到B2C的装修，拓展增值服务。据他透露，现在有大量的智能家居商来找到万链，把它当成一个平台，再插入到平台进行合作。
欲速则不达，见小利则大事不成。刘肖深谙其中的道理，所以他和链家集团董事长左晖达成一个共识就是“慢即是快”。一定不要快，质量不要出问题，客户不要出问题，一定要把它做扎实。在万链实现单月800~1000套目标之前，不会开拓其他区域市场。
首创功能型家装产品
家装行业从业者队伍虽然庞大，但整体文化水平较差，技术素养较低。其次，市场秩序比较混乱，大量中低资质的企业进入市场，同质化竞争严重，企业之间互相杀价等恶性竞争现象十分严重和普遍。再次，行业里材料具有非标准性、不可预见性等特点。
那么，万链作为一个家装业“新兵”，如何面临这些困难和挑战？
刘肖对此认为，每个市场都有一个成熟的过程。首先，这个行业存在信任度的长期痛点，作坊式的企业在行业里大量存在，装修本质上是低频交易市场，大部分从业 者是每一单生意都要挣钱，甚至利用信息不对称尽可能多地挣钱，建立信用的成本高。而万科链家有执念、有能力去通过长期的口碑建立信任，努力解决行业最大痛 点。
第二，在这个行业里缺乏标准，包括设计的标准，但是更重要的是施工、工艺的标准。每个施工队的工长，它背后的施工标准都是不一致的。刘肖称，万科在装修市 场的话语权远远大于万科在新房市场的话语权，万科在B2B领域的精装修能力，早已积累了充分的经验，相对于全国20%~25%的全装修比例，万科早已实现 全装修，每年都会推出20万套到25万套左右的精装产品。基于这样的起点，万链有能力协助行业建立标准。
其实，除了万链，像家居建材卖场巨头红星美凯龙、居然之家、甚至像国美以及苏宁等家电零售企业都跨界杀入家装市场。加上传统家装企业，未来整个行业的竞争会十分激烈，面对竞争强敌，万链的核心竞争力又体现在哪方面呢？
“两个优势，第一是质量、口碑与信用；第二是产品、效率与能力。万链的设计始终保持在业界前沿的位置，产品设计贴近客户，以人为本而且不断更新迭代。”刘 肖认为，装修从创业企业来说有两派，一类是线上，一类是线下，装修是一个线下的生意，它需要很多线上的服务辅助。
“看一个行业竞争力不是看它原来做什么，而是看客户需要什么，有没有能力去帮他提供。万科最能解决客户的痛点，链家亦如此，这是能够成功的核心关键。”他表示。
总的来说，家装行业经历了三个发展阶段：最开始是百花齐放、整体市场鱼龙混杂，而人们对于装修的需求也是最初级的；然后随着企业竞争的加剧，开始以价格战 来抢夺客户资源，使得整个市场进入了恶性竞争；而如今的时代，房价越来越贵，面积越来越精贵，人们对于家装的需求更倾向于实用性和舒适性，对于产品的功能 性看的更重。
实际上，万链产品的独特性就在于突出了产品功能性，可以以灵活的模块组合，加强不同户型的适用性，甚至满足一个家庭在不同年龄阶段的全周期使用需求。在家 装科技运用上，产品真正将心思花在一些装修过程中容易被忽视但至关重要的细节上，并且能够给予用户更多的个性化选择，满足对家装风格的更高需求。
打开万科外部生态系统
对于万链下一步的产品策略，刘肖给出的回复是爆款策略和迭代策略。
万链目前 “精致+899”的整装套餐就是其爆款策略的代表，并且在未来一年之内不会推出超过两个产品系，每三个月会有一个系统性的迭代更新。万链有一个优势是，它 的产品设计、是走在时代最前沿的，可以说比万科还有优势，既借鉴万科强大的产品研发，又能够做到迅速迭代与应用，同时也有集中采购的优势，成本低是行业领 先的。
“精致+899新品，才刚刚推出半个多月，上个月签约的505套中，有450套用的是新品。”刘肖做了一个类比，迭代新品有些像iPhone手机，7代出 来后不会有人买6代，要起到这个效果，新品要有足够吸引力。再出新品的时候，上一代产品一定要没人买，要做到这种效果才能叫成功。
有家装行业人士就认为，万链的商业模式，对于行业来讲影响非常大，是一种大趋势。开发商与中介联合起来，一旦形成规模，售后服务也会更系统化，把整个产业 链的利润最大化。对于中小企业而言，就要想办法跟上市场的脚步，争取足够的生存空间。趋势也是这样，只有创新才能拓展市场，具有颠覆性观念的转变才能跟上 时代的变革。
万链在整个万科的战略发展中地位是独树一帜的，本质上是外部创业，而不是内部转型
万链证明了在万科生态系统上，不以万科团队去操盘，而是万科和链家贡献能力资源，并作为投资者，由独立创业团队去操作。在这个过程中，万科和链家做到了能 力向生态系统开放，在生态系统上创业是有可能成功的，这是对万科集团最大的意义。这种模式是可复制的，也更适应移动互联时代，正如同腾讯投资“打车”、 “58同城”，形成生态系统。
对刘肖自身而言，让万科这个系统更开放，万科的能力得到尽情的发挥，也在于它能把能力共享到另外一个经营实体中。这个不会天然发生，一个系统越强其封闭性 往往就越高，而系统的开放往往使系统有更大的张力。实际上这个过程也是探索出来的，万科在采购平台开放的过程中，发现万链很多的采购依托于互联网，反过来 可以改造万科的采购系统，这是一个时代的大趋势。
“去找到打开万科能力对外拓展的钥匙，找到让万科生态系统开放的钥匙，这对我来说是最大的意义。”刘肖如是说。
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