张世红：人力资源是企业变革先头兵
7月26日，由中国房地产业协会指导，中房网、地产人网主办的“2016中国房地产人力资源高峰论坛（半年度）”在北京召开，会议以“2016上半年房企 薪酬数据分析及市场行情总结”为主题，详细发布了“2015-2016中国房地产上市企业薪酬数据”，恒大地产、深圳控股和碧桂园位列薪酬总额榜前三位。万科地产、绿地集团、融侨地产、融创集团、远洋地 产、世贸地产等120余家房企200余位代表参加论坛。当代置业副总裁张世红发表了题为《四新人力资源管理》的演讲。
张世红在演讲中表示，目前，大量的人正在被淘汰中或者已经被淘汰，要适应新的形态。新型人才正在快速成长，90后已经占据重要舞台。人才是流动的管理，项目制的组建、运营、解散、再组建。魂商，不是管理是自己负责，不是监督是自动自发，不是被动是主动。不是大组织是专业小组织。一线自己跑起来，而不是接受命令开展战斗；人力资源是企业变革先头兵；变革从组织变化开始。每年做组织变革，新组织形态就是平台+自组织。
以下为文字实录：
从去年开始到今年感受到中国的经济，房地产企业改变非常大。从去年到今年，对人力资源有一些新的感受和体会，所以我演讲的题目是“四新人力资源管理”。
从现在看前面十年我们的生活改变非常大，我们企业内部现在有一个方法，会议的通知和要求一般会在微信群里发，比在OA里发效果要好。我认为，从现在开始到未来十年，可能是中国的企业改变最大的十年，中国的房企没有不从事互联网的，没有不做金融的，没有不做运营的。这个变化对人力资源有什么改变呢？我觉得，对人力资源有四个方面的改变。第一，人力资源的理念有所改变；第二，人才的标准有所改变；第三，组织形态在改变；第四，激励方式在改变。
新理念：管理简单 激励到位。经过去年到今年，每个项目公司都可以组织一个团队，领导是60后、70后，他们学的都是生产管理、企业管理的知识，对管理的手段和管理的方式用的非常足，要求每个人定时汇报，用各种管理方式，让每个人听口令，上行下达，非常传统。一开始看到这个团队非常好，训练有素，行动比较统一。有的团队的领导是80后，要求对结果负责，要数字化决策，同时这个人给每个人都有一定的授权，形成不同的小组，这样的管理模式比较松散，但是每个人都比较民主，每个人在开会的时候说的观点都不一样，这个领导最后会归纳，或者有一个人听从另外一个人的决策。前面的团队可以说是一言堂。经过一段时间发现，结果并不一样。第一组的形态管理结构太复杂，没有具体盯住某一个点，最后做的决策跟市场有一点偏离，最终的结果会给你一点小的教训。我们就发现现在的管理应该简单化，让团队中每一个成员成为团队的主人，起到推动团队的作用，使这个作用推动力比较大，这是我们希望的团队，希望每个团队中的成员都是自主的接受命令，推动这个团队的发展。团队的领导者不是一言堂，要听从每一个人的意见，包容每一个人，这样的团队得到的结果跟市场，跟大家的目标接触度比较高。
管理手段不足，怎么监控每一个人呢？用的办法就是激励要到位。我们希望这个项目以回款作为重要的目标，我们就在回款上设计激励方式，如果这个项目求的是利润，我们就把把激励和利润挂在一起。这样做以后，结果会有细微的差别。如果要求回款，这个团队就会拼命的求速度，把速度放在第一位，把客户定位的关键点放在第一位，拼命的推，速度非常快。求利润的时候，就会特别细，把产品做的精细化，甚至把项目的估值做到最大化，这样的话，求速度第一名团队不愿意，这样的话激励比较少，所有人都有意见。经过团队内部的决策，团队会寻求最佳方案，把激励做到位，项目就会朝着目标发展。
新人才：大量的人正在被淘汰中或者已经被淘汰，要适应新的形态。新型人才正在快速成长，90后已经占据重要舞台，人才是流动的管理。
在房地产企业35—40岁的人，现在这个阶段命运截然相反，有一批人高的可以拿到千万的年薪，这种人你请不到，需要跟猎头公司和猎头一起在他办公室蹲守，他才会考虑到你。但是还有的人也是35—40岁，他的薪酬可能也就几十万，这样的人公司还不愿意要，这就是典型的差别。我们要的这些高薪人才是什么样的人才呢？都是顺应时代，适应新地产形势转变的人，未来十年这种形势会越来越明显，你只有变成新时代要求的房地产人才是真正的人才，其他人都不应该算是人才。从年龄上来看，80后、90后已经慢慢成长起来，为什么要寻求80后、90后人才？因为现在购房客户的主力是80后、90后，如果你连客户都不理解，你能把项目做好吗？这很难。只有最懂得客户的人，才是未来的人才，所以我们希望他是80后的人理解80后的人，他们的经历相同，他们才是能真正把项目做好的人。60后是中国改革开放受益的一代人，他们的孩子正好是90后，有一些是80后，他们这些人正好成长起来，他们说我们的孩子不需要再为房子、汽车而奋斗，我们可以给他们提供房子，只要能满足生活，追求自己就可以了，所以80后、90后追逐的是内心感受。这些人更多的是希望有自己喜欢的工作，做自己喜欢的事情。企业的要求是80后、90后必须有学习能力、创新能力，能够自动自发，能够有胸怀、专业性、优秀的背景、体系性、团队、市场敏感性，这些因素缺一不可，这些人是企业需要，最终能站脚未来房地产行业前端的人。
学习能力和创新能力是企业最看重的因素，因为市场每天都在变化。现在有工业地产、旅游地产、文化地产等等，谁能说清楚未来哪一种房地产形式能占据市场的未来？房地产是一个持续行业，假如说原来获取的土地非常低廉，现在可以用低成本，用市场平均价格销售出去，但是销售完了还要买地，现在地价已经价格高了，如果没有创新，不跟市场上的客户匹配，能做到市场上的最高价格吗？能算过账来吗？北京现在所有项目的楼面价都要5万以上，最好要卖7、8万，有的楼盘出来的产品，需要找内部人才能买到，但是有的产品销售很一般，这就是产品和市场定位、未来运营给产品带来的价值和溢价，所以就需要这个人不断地学习和研究什么样的产品是未来需要的产品，什么样的运营能够保证产品不断地升值。包括这个人的胸怀，我们希望80、90后能够包容别人，现在80、90后相对比较开放，他们希望听道不同的意见，跟大家沟通，最终获得民主、多方的意见。因为每个人都是只懂某些专业，不是一个人就可以把项目做完，需要跟不同的专业交流。
企业人才还需要有优秀的背景。为什么有人拿千万的年薪？我也跟陈凯有过交流，因为他在华润的时候经过系统、全面的培训和学习，跟阳光城的老板沟通的时候，阳光城的老板认同他的专业能力，而且陈凯确实给阳光城的专业体系上做了很多的贡献。
另外，还需要有市场的敏感性。你要天天接触市场，跟客户交流，这是一个专业人士必然要做的一步，你不了解市场，不了解客户的想法，你没有办法交出客户希望的产品来。这是我们对新人才的希望。
现在企业每年保持50%的人才成长率，企业培养的人才一般需要3—5年，你怎么找到这些优秀人才呢？我们要做两步：一是去优秀企业找有这样经历，运作过这样的项目的人，他们确实会给企业带来很多的变化，万科、华润、中海都有自己的体系，当代的体系也非常健全，他原来有自己的体系，到一个新的体系中会用新的体系开展工作，会顺应当代的发展，同时把自己的体系加入当代的体系，会对当代的体系做一个提升，我们的体系就会越来越健全。同时，也会产生另外一个问题，因为空降的人越来越多，企业的文化就会有一点改变，好像不是当代的文化了。企业还应该有自己的简单、专注，保持生生不息的企业文化。这个时候，我们就需要做培养，希望做到内部的培养和外部空降人才保持合理的比例。这样的话，企业在文化上稍微有一些改变，但是还没有偏离企业的初衷，在专业性和体系性方面有所提高，这样在人才引进和人才的培养上有合理的方法。
新组织：魂商，不是管理是自己负责，不是监督是自动自发，不是被动是主动。不是大组织是专业小组织。一线自己跑起来，而不是接受命令开展战斗；人力资源是企业变革先头兵；变革从组织变化开始。
新组织形态就是平台+自组织。每个人都是一个创业主体，职能部门是平台，平台要保证每一个团队在这个组织上能够往前跑，能够跑出自己的人生，或者跑出一个优秀的项目，跑出一个城市公司，或者跑出一个新的形态。我们可以把企业的金融产业，包括基金、保理、互联网金融、社区金融作为企业平台上跑的一个点，他们跟团队产生相生相荣，共同支持房地产的发展。同时可以把房地产的每一个项目作为自主创业，团队的领导就是带头人，他们也可以在这个基础上设定目标，自己跑起来。每个区域的组织也可以作为带头人，从项目的设计开始，到最终打造出一个结果。我们把职能切成平台，这是我们希望打造的组织形态。我们有一个观点，这个企业的水平和项目每件事情的决策取决于这个项目的总经理，或者是这个公司的总裁。其实并不是这样，每个项目基础工作的决策和最终构建这个专业的基础是这个项目上的专业负责人，他决定了这个项目在专业上能呈现出的最高水平。
新激励：看得见、算得清楚、能达到、快兑现。我们的激励不是切分蛋糕，而是把蛋糕做大。我们的管理费用是通过回款和利润而来，我们设计一种机制，让团队的每个人都去创造回款和利润，管理费用占的比例就会比较小。为什么小企业管理费用占的比例比较高？因为他们创造的业绩和给企业贡献的利润比较小，所以没有办法做到管理费用占的比较小。我们要他主动的创造利润，利润创造的高，分到的激励就会高。所以我们做了两个设计：一是希望对高管是职业合伙人机制。希望这个人创造的多，分得多，而不是给的固定多，而是需要他自己创造，需要目标明确，作为项目的主人要有主人翁意识，主动做事儿总比被动的做好。二是对基层的激励，80后、90后有时候觉得我们太严厉，所以我们设计的方式要有趣，要经常评价和赞扬他的工作，让他解体性得到及时性、多样性的激励。未来90后一定会成为企业的主力领导层，所以我们要适应他们的变化，不断转变他们的模式，因为最终他们要成为企业的主人。
我们希望通过激励的目标，把蛋糕做的更大，人力资源现在的目标是让每个团队都优秀，每个人都优秀，只有这个团队和个人都优秀了，这个企业才能变得优秀。
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