富林地板：地板产业价值链纵向延伸策略
纵观地板产业近几年的发展，不难发现在经历08年金融危机之后，众多地板企业的发展模式并没有改变多少，价格策略依旧是企业抢占市场的杀手锏，而地板本身的价值提升与企业商业模式却没有发生太大改变。前几年，地板产业各路大佬们不间断倡导走自主品牌路线，打造属于自己的个性品牌，走出同质化，走出中国，现在看来中国品牌俨然已经进入国外，各大企业也有了自己的品牌，但这一数量却超过三千个，不得不让人感慨一个年产值仅有不到六百亿的行业，既然能养活如此多企业，在这里我们只能说当前的中国地板企业既不强也不大。
那么地板产业的问题究竟在哪里，还是这一阶段是每个产业都应经历的呢？富林地板董事长张杰强认为，一个产业从产品同质化到品牌总体趋同化是一个产业进步的表现，关键是如何从品牌总体趋同化阶段脱颖而出，从当前地板产业所经历的时间来看，品牌脱颖而出的蔓延时间似乎有点过长，而且产业发展总思路也似乎不是太明确，就好比一个班上的学生一样，从成绩差到中等成绩只需稍稍努力即可，但要从中等成绩走到第一就很难了，在这里各大企业就需要寻找策略，摆脱长期品牌总体趋同化这一噩耗，他认为当下地板产业的发展应该从产业价值链入手，上到原材料的供应，资金链的管理，下到消费者价值提升等。
东莞市政府领导人视察富林集团华南工厂（左四：富林董事长张杰强）
张杰强与民革中央副主席何丕洁
“消费者价值创新与提升”方向延伸
任何一家企业都不可能永葆卓越，正如任何一个行业都无法长盛不衰一样。在回顾走过的路时会发现，自己和企业一样，做了聪明的事和蠢事。为了更加成功，我们需要研究和认识造成积极变化的那些行为，以及如何才能系统性地复制此类正确的行为。韩国著名营销教授W·Cham Kim在提出蓝海战略中也非常注重价值的提升与创新，除了要注意当下的竞争势态，还要从企业本身角度与消费者的角度去考虑价值提升与创新，要打破当前的竞争格局，看得更远一点，进一步扩充产业的边缘，例如地板一般人都会觉得它是用来铺设家里房间的，仅此而已，然后很多企业就开始在铺设这一块大做文章。2011年富林地板在创新中提出黑金线地板可以收藏，这就打破了地板产业的需求边界，重新市场边界，超越现有需求，从收藏角度去挖掘市场。
在发展过程中，企业把精力过度集中在竞争上，把主要资源都用于如何击败对手上，而不是在顾客和价值创新上面，纵观地板产业当前的行为基本都是以价格策略为主，对消费者的实际需求并不十分清楚。一个消费者在购买地板时往往没有一个准确方向与说法，总会希望产品的质量好点，价格便宜点，与家里的风格家具能够搭配就行，但这一方向非常模糊，似乎很多品牌都能满足这一条件，其实在消费者内心最好的就是能够试用一下，即能够让消费者亲身体验一下地板铺在家里的感觉，感觉对了就会下单买，富林地板在消费者价值创新中也融入两个方向，第一就是产品功能创新，让产品更加环保，更加时尚，功能更加强大，另一方面就是在终端建立体验馆，建立客厅、书房、卧室、儿童房等这样的实体环境，让消费者在体验下提升价值。当前流行国际品牌苹果就运用的淋漓尽致，在世界各地建立体验馆，让消费者在购买之前体验产品带来的科技感，时尚感，然后再购买。
“产业源头供应链”方向延伸
当下环境，很多产业开始注重一体化运营模式，从产、供、销到品牌、营销、服务全部涵括，从整体竞争力上来讲，这样做将会为企业积累足够大的竞争优势，但需要非常大的资金来维护，有足够的业务量，也正是整个原因企业开始拆分这一整套价值链，从自身力所能及的方向延伸。
很多地板企业在生产、品牌、服务、销售上都有涉及，但从木地板这种资源性产品上讲，源头木材的供应非常重要，有钱没货的局面经常出现，对于市场销售来讲这是非常危险的，在某种程度上将产品材料的性价比决定后面市场的销售情况。
富林地板在产业源头上也是比较薄弱，一直以来都是通过进口木材维持，但在2008年后，富林地板就陆续与国外的木材供应商合作建立长期供应关系，这在某种程度上说是产业延伸的基础，之后又在广州建立了属于自己的木材交易市场，建材博览中心，这些都与源头拉升了关系，目前富林木材交易市场的供应商超过100家，木材全部来源于世界各地，未来还将与国外的木材供应商建立合作联盟关系，甚至直接为木地板行业提供木材。
“资金链管理”方向延伸
随着企业规模不断壮大，资金进出账目也是在不断赠大，“资金链管理”成为企业是否能够健康发展的最重要因素。资金链管理保证主链的资金充分宽余之外，还必须有相当的资本运作能力，在每个循环后要有增值，实现企业经营的目的。在中国由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面会大量出现腐败现象。资金链管理能够保证整个资金循环的顺畅，要求不能在存货和应收账款上滞留过多资金，以免造成企业下一步活动没有必要的资金，循环不畅。
（行业盛名的富林集团金融三剑客）
在地板产业中，很多企业还没有意识到资金链管理的重要性，因为他们的发展方向还不够明确，发展速度缓慢，在扩大规模的过程中往往会出现资金相对紧缺局面。2009年，富林地板在中国大部分省市增加了终端投入与店面升级，耗资将近1.5亿，这笔钱在地板行业单个项目中是非常高的，但由于整体资本运营管理不到位造成一段时间运营不畅。其实这是非常正常的，任何一家公司在扩大规模与扩充市场时都会涉及到资金的运用管理，2010年，富林地板在意识到这点后，成立了专门的资金战略部，目的就是为日后的地板扩充做好准备，在充分满足当前资金健康运营的同时，增长社会融资能力，通过一年多的努力，富林地板拥有一支完整的资金链管理团队。2011年年中，富林在拥有足够的底气后，随即制定了“飞鹰计划”，将会在未来三年新增1000家店面，以三四级市场为主，并将进一步提升一二级市场整体店面形象，而这一规划的预算将近2亿人民币。如果富林地板企业能力没有朝“资金链管理”方向延伸，仅仅依靠自产自销，很难实施这一计划。
前面讲述到的企业品牌总体趋同化严重，造成这种局面的根本原因就是企业没有足够的能力去扩充自身的规模与价值，没有单独的资金管理团队去维护企业运营。另一方面，地板行业作为传统制造型行业，它与房地产、金融投资、能源等在盈利空间方面没有可比性，投资人士对地板行业不太看好，造成地板企很难吸纳外部资金，如果企业自身都不能反省如何提高资金管理能力，提升企业价值，扩大产业边界，想要有所突破将会遇到很大阻碍。
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