许柏鸣 | 定制家具盛极之巅便是活动家具逆袭之时
新浪家居特约专栏 《家具微言》
作者简介：许柏鸣 南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师 深圳家具研究开发院院长
主要研究方向：家具设计与工程 产品战略设计
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定制家具的高速发展，本质上不是所谓“全屋定制”的功劳，而是因为蚕食了传统活动家具的大型柜类家具，尤其是衣柜市场。就这么简单，没那么玄乎，如果无限放大其概念终将误入歧途。厨柜自身具有独立性，不在这个竞争格局中。
之所以能够把活动家具中的衣柜市场抢夺过去，源于消费者日益增长的衣物等内容物数量的不断增加与高房价条件下住宅建筑空间受限的矛盾，而主要不是因为“满足了消费者的个性化需求”。即传统衣柜体量庞大而存储量有限，有必要充分利用附墙空间，特别是高度方向，其次是宽度方向原来很难利用的剩余空间。定制家具找准了消费者的痛点，顺应了市场需求的变化，从而催生了定制家具的崛起。
那么，接下来行业格局将如何演化？相信是大家共同关注的话题。
1. 多元并存，定制家具将会分化
我们是否可以考虑一个问题？那就是现有定制家具企业的运营模式、房地产商整合下游资源的精装修模式、室内装修装饰公司主导的大家居模式，究竟会是怎样的一种博弈结果？到底会呈现出怎样的趋势性变化？
答案是多元并存，定制家具将会分化为B2B模式和B2C模式。
首先，一手房的精装修比例日益增加已经毋庸置疑，房地产商是当然的整合者，精装修也有程度的不同，如只是完成水电气和地面、墙壁、天花板等基础硬装，然后可能依次增加卫浴、厨柜和衣柜等大型附墙的家具系统，而配全活动家具的拎包入住不是没有，在某些公寓房、出租房等都有需要，但绝对不会成为市场主流，原因大家都能想明白。少部分企业定位在这一小个板块中也不是不可以，但需要具备相应的独特资源并有稳定能力。如果不是你的菜，那么对于可能出现的偶然机会不要眼馋。
在这种情况下，定制家具只能成为被整合对象，就是定制家具企业要依附于房地产商，这就形成了B2B模式，从而退出了现有的主流竞争格局。在这一B2B模式中地产商必然要把成本压到极致，因此，不是现有的定制大牌就一定有竞争力的，广告宣传费用和庞大的市场运营费用就会成为巨大的成本包袱，关键竞争要素只有一个，那就是规模生产效应与精益生产，也就是说OEM企业更有优势。
但这并不意味着定制家具会全部被房地产商“吃掉”，二手房依然是一个庞大的市场。同时，新楼盘的精装修也不太可能永远不变，二次装修、三次装修很正常。因此，现有B2C模式不仅会长期存在，而且规模不小。既然如此，以家具企业、装修公司为核心的原有产业生态还会继续下去，当然必然会不断优化，并优胜劣汰、大幅度提升行业集中度。
2. 套房家具与定制家具企业的博弈结果
传统套房家具企业必须把失去的衣柜等大型柜类家具重新夺回来，否则将没有出路。我们曾经说过，明面上失去的只是衣柜，但由于你的收纳类家具不能满足需要，鉴于不能配套，可能连你的活动家具都没法卖。所以，毫无疑问，套房家具企业植入柜类定制业务将是必须的。
如此，趋势也就明朗了，即：无论是传统以活动家具起家的套房企业还是定制起家的企业，最终将合二为一，那就是我们一直强调的需要由系统家具（ystem）、自由独立单体家具（Free standing）和辅助小件（accessories）来共同组成套房家具完整的产品集成包。
那么，面对风生水起、以“全屋定制”为旗号、如此强势的定制家具企业，传统活动家具是否真的不堪一击呢？答案显然是否定的。
本文开头就已经明确，定制企业抓到的是机会市场，是传统套房家具企业留下的真空。由于发展迅速，短时间就壮大了起来，所以挟着这股势摧枯拉朽，让许多活动家具企业感到恐惧。当然，事实上，几个定制家具的龙头企业，在其信息化水平、标准化意识和战略水平上确实要明显高一筹。但这并不意味定制家具企业才是成功的唯一出路。
定制柜类家具无论是在形态上，还是在结构上都要比活动家具简单得多，由于柜类家具的属性所致，也无需做太多的变化，所以，在目前的现实市场上，定制家具的同质化远比活动家具要严重得多，家具的造型上几乎千篇一律。
尽管对于传统套房家具企业而言，定制家具确实存在一定的门槛，如信息化、标准化、终端服务等等，但这在技术层面都不难解决，这些知识资源、软件资源都已相对成熟，都不难获得。
而定制企业要想做活动家具的话门槛其实更高，因为无论是设计研发还是生产制造，活动家具都要复杂得多，而且对人的依赖性更高，上市企业通过收购或合作来做活动家具看似一条很好的路径，但问题是其看中的企业未必愿意屈嫁，愿嫁的未必有很强的竞争力。同时，定制起家的企业也有经验空白和思维固化的问题，原有思路很难管理好活动家具这个异常复杂的设计制造体系，除非重建团队。没有做过活动家具的人是不会有那种深切体验的，这个问题只能说到这里了。
在某种程度上，定制家具的盛极之巅，便是活动家具的逆袭之时。因为前段时间，定制家具势头太猛，人们无法冷静下来，而问题也还没有充分暴露出来，那时怎么说都没用。而现在，是时候了，回归理性、回归取长补短的融合、回归本源。
3．想要依靠战术来获得成功已经没有机会
首先需要说明的是，本文只是从产品品类的角度讨论问题，没有把企业经营的水平纳入进来。如果考虑这些问题将无法理清思路。
因为，不同的企业个体，运营策略截然不同。同样的领域企业战略可以不同，如OEM和OBM可以在同一家企业同时出现；又如：企业的产品线宽度也可以不同，或只选择做系统家具或只选择做自由独立件，甚至还可以选择单一产品、做到极致，类似床垫产品未来就会成为快销品，与现有渠道模式完全不同。
而所有这一切都有赖于企业的根本战略，包括市场定位、商业模式、品牌建设和产品服务体系等。
无论出生在定制家具企业还是活动家具企业，要输就输在惯性思维上，以往的成功经验是其最大的障碍。不断流变、周期性归零使其无法沉淀，元气在反复折腾中逐渐消耗，有的终于病入膏肓、回天乏术。折腾是因为战略不自信所以没有定力，缺乏战略定力是因为“想不明白”，而想不明白是因为缺乏企业顶层战略的清晰指引。有些自称为有顶层战略的企业，实际上根本经不起推敲，因为根本没有整体性、全面性、协同性，决策毫无依据，依然是拍脑袋行事，或者逮到一个所谓的“灵感”就如获至宝，缺乏最基本的科学素养。
战略的缺失就会导致迷茫，有些企业热衷于耍小聪明，热衷于投机取巧，热衷于战术手段。战术固然重要，但却不是决定性的。未来，将没有一种成功是靠战术成功的，都首先是战略的成功，仔细分析一下今天的行业领导者品牌有哪一家是靠战术上的打法成功的？
4. 关于大家居平台上的整合者与被整合者
整体家居、全屋定制，似乎都在瞄准同一个目标，那就是谁都想成为整合者，谁都对被整合感到不甘；或者说谁都想做平台，谁都不甘心做平台上的演员角色。因为被整合者没有话语权，演员在根本上主导不了自己。
这个问题，本质上是利益分配问题。而利益分配基本上是整合者说了算，是平台说了算。上市公司的业绩报表就是最好的明证，作为卖场的红星美凯龙2017年归属上市公司股东的净利润为40.77亿元，占109.6亿元营业收入的37.20%；同时，富森美的净利润6.51亿元，占其12.58亿元营收的51.75%。而同期家具企业的平均利润率只有10%多一点，最高也没有达到20%。
竞争是市场永恒的法则。从长远来看，随着竞争的加剧，利益分配会逐渐趋向于相对公平与合理，如大卖场的白热化竞争必然导致租金下调，之所以还没有下调是因为竞争还不够激烈。资本是逐利的，那么高的回报就一定会有资本强势介入。
市场对平台的容纳量是有限的，不可能每个企业都去做整合者、都去做平台。当平台趋于饱和时，平台上角色的价值就会凸显，所以企业要依据自身的属性准确定位。细分才能做专，专才能做深、做精、做透，虚空的大企业必然会败给一批专业而精深的中小型企业。集中是平台的要义，而分化是工业单元的必然趋势，这是由专业技术决定的。
趋势如斯，但需要谨记的是，解决现实生存问题与为未来铺垫同等重要，不可偏颇。因为，尽管利益的分配会在市场的调节下趋向于公平，但弱者可能会死在路上！
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