圈地高星酒店，维也纳能否再现中端速度？
21世纪初，受北京奥运会和上海世博会申办成功影响，中国高星酒店迎来了快速增长的10年。文化和旅游部发布的中国星级饭店统计数据显示，2000年全国四星及五星酒店共469家，截至2010年底这一数据为2547家。
一般而言，高星酒店委托管理合同签订期限为10-20年不等，以2000年为起点，就意味着从2010年开始就有高星酒店陆续进行合同续签或换牌。但高星酒店换牌真正引起业内关注是近两年地标式高星酒店回归国内酒店集团管理，比如静安希尔顿更名为静安昆仑大酒店，中国大酒店不再与万豪续签。
高星酒店存量市场的商机不仅在于品牌更新。公开数据指出，中国连锁高星酒店占高星酒店总量之比不足20%，超过80%的单体高星酒店正在面临技术、流量、产品迭代、营销创新的困扰。
携程看到了这些机会，于2018年10月初正式推出丽呈酒店管理公司，以互联网思维及流量赋能单体高星酒店。
同样的，维也纳也希望在这一市场有所作为。2018年10月底，维也纳正式对外宣布发力高星酒店市场。目前，维也纳拥有维纳斯皇家酒店、维纳斯度假村酒店、郁锦香三大高星酒店品牌，前两者为维也纳自主品牌，郁锦香则是法国卢浮酒店集团授权维也纳运营开发的品牌，总体签约及开业数量约20家，主要布局华南及中部地区的一、二线城市。
维也纳酒店集团高星酒店事业部开发副总裁陈铭琳近期在接受环球旅讯采访时表示，除去上述两大机遇，经过30年国际酒店品牌的洗礼，一则中国酒店业主已越来越清楚各大酒店品牌的优劣势，二则越来越多在国际酒店集团的有足够实战与经验的酒店职业经理人进入民族品牌酒店，“这些构成了民族品牌发展高星酒店的底气”。
维也纳酒店集团高星酒店事业部开发副总裁陈铭琳
维也纳的高星模式
“翻高星酒店的牌子，这件事情现在是三抢阶段，抢时间、抢项目、抢人。”陈铭琳说，“高星酒店的存量主要在集中在一二线城市，维也纳倾向于选择城市核心区域、旅游产业完善或是拥有其他产业支持经济的地区。”
“翻牌”这个词2018年在酒店业的存在感很强，先是OYO在中小单体酒店引发了一股风潮，再是丽呈在高星酒店引发了一阵议论。不同于OYO相对简单的换牌、换床品，无论是丽呈还是维也纳，在更加讲究服务的高星酒店领域，对加盟项目均有一套具体要求。
“房间数量、配套业态、后勤管理等，这些都会有要求。一家酒店生意好坏，起决定性影响的不是品牌，一定是产品和服务。如今市场上新的高星酒店，在产品设计上植入智能化管理和服务，植入满足不同消费需求的理念，经营多年的产品与之相比难免落后。”陈铭琳如是说。
区别于要求设计风格一致的中端加盟原则，维也纳提出尊重每一家高星酒店原有的设计风格，但影响用户体验上的软硬件必须更新，以有限的改造费最快、最有效地让酒店呈现新的生命力，提升酒店坪效。
由于前期的重投资，投资回报周期较长一直高星酒店业主难以回避的痛点。陈铭琳说：“所以当业主有机会重新选择，我们要拿出合作诚意，以更好地进入这一领域。”
维也纳的合作诚意，很大程度体现在主动打破酒店管理公司旱涝保收的管理费收取模式。
以定位城市高端商务的维纳斯为例，陈铭琳表示，该品牌输出主要有两种模式，一是标准加盟模式，维也纳收取4%-5%的品牌管理费；二是增量分成模式，即根据酒店过往两年营业收入数据，维也纳与业主协商确定季度营收底线，该营收底线略高于酒店过往季度营收，不达业绩不收费，若超过底线，维也纳提取超额营收的20%作为管理费。
增量分成模式的描述和“对赌协议”十分相近。
“不管是新增物业还是翻牌物业，上述两种模式都可以自由选择，但增量分成模式的应用品牌不包括郁锦香。”陈铭琳表示，“目前还是有不少业主对增量分成模式感兴趣，如果非要用对赌来形容也可以。这种模式对酒管公司来说目前还是有一定风险，有可能一年下来一分管理费也收不到。”
目前维也纳在高星酒店领域暂未有大力发展直营店的计划，而针对所有品牌的加盟酒店，维也纳将采取有限的特许经营的管理模式，即向酒店派驻核心管理团队，财权分离。
竞争升温，优势在哪里？
高星酒店存量市场整合的竞争是显性的，几乎所有酒店集团都在摩拳擦掌。
以携程推出的丽呈酒店管理集团为例，此前官方披露的信息，按计划至2018年底丽呈加盟酒店数超过50家，明年达到250家，后年达到500家以上的规模。丽呈优势明显，背靠携程3亿会员数据、互联网技术和订单导入通道，无疑能在产品、营销创新及流量方面带来提升，但丽呈也存在高星酒店运营管理实战经验积累较少的问题。
而在2018年中旬，洲际酒店集团也宣布推出全新高端酒店品牌vocoTM,依托洲际酒店集团的系统支持，其中包括收益管理体系、科技创新能力以及IHG优悦会，vocoTM将通过改造高质量的单体非国际品牌酒店，为业主提供更高的投资回报。据21世纪经济报道消息，该品牌有望于2019年第一季度进入中国。
“每家酒店集团的DNA和优势不同，大家都只是做自己擅长的事情。”陈铭琳认为，在竞争上，维也纳的优势更多是26年本土专业酒店管理和品牌输出经验。
同时，在维也纳的背后，还着站着锦江这一巨头。在完成对丽笙酒店集团的收购后，锦江在规模上已是全球第二大酒店集团，在品牌效应上为维也纳开发高星酒店背书；其二，锦江Wehotel联合维也纳合计1.6亿活跃会员、直连30万大客户资源以及75%的集团中央预订率将帮助提升客源输送能力；再者，集团化平台的人才输送、物资采购和特色餐饮配套，都将进一步降低高星酒店的运营成本。
除节流外，维也纳还将为高星酒店定制“开源”策略，引进异业合作提升坪效。
据陈铭琳介绍，为了提高酒店公共区域坪效或者提升闲置客房的利用率，维也纳高星项目引进战略合作的培训中心、健身房、康体中心、SPA、月子中心早教机构等，作为异业创收的一部分推荐给业主。
“主要形式包括业主加盟、业主场地出租给其他加盟商。以月子中心为例，月子中心用房量按照房间的 10%左右计算，同时增加必要的配置功能。”陈铭琳进一步说明。
“狼性”或是绊脚石
加上全面负责法国卢浮国际酒店集团旗下郁锦香、凯里亚德、康柏品牌在中国的开发及运营，目前维也纳在中高端领域布局的品牌已经超过10个，但在业界的印象里，维也纳做的还仅仅只是中端酒店的事情。
在中端酒店领域，维也纳扩张激进，从过往的一二线下沉到如今的三四线，官方公布加盟店已超过2000家。在中国饭店协会联合盈蝶咨询发布的《2018中国酒店连锁发展与投资报告》中，维也纳以28.14%的市场占有率稳居中国中端连锁酒店品牌第一名。
维也纳之所以能在中端快速圈地，除了先发优势、强势“对赌”，还离不开团队的“狼性”。
同样起家于深圳的维也纳信奉华为的狼性文化并将之移植于酒店业，在人才和绩效管理上强调结果导向，实现“高压力、高激励”，以至于今天，“快”已经成为维也纳的鲜亮底色。
但不同于中端酒店仍为增量市场、产品以有限服务为主，维也纳如今切入的是高星酒店领域的存量市场，同时还需要面对高星酒店在业态配套管理、服务品质提升等方面的挑战，精耕细作、量体裁衣能力的叠加将会是维也纳必须沉下心来做的事情。
对此，陈铭琳也表示，维也纳的中端形象固化、狼性文化与高端服务的契合将是旗下高星酒店发展的挑战，“新品牌如何传播？团队的内功如何修练？我们当前迫切想要找到答案”。
同时，包括维也纳在内的所有民族品牌仍在提升竞争实力，而国际酒店品牌在高星酒店领域已沉淀几十乃至上百年的经验，仍有强大的品牌价值和影响力，尤其在一线城市国际客户中具备很高的品牌忠诚度，对于地块价值的提升也有着积极的作用。因此，哪怕是存量市场，优质物业选择、续签国际品牌的可能性仍然不小。
“挑战确实不少，甚至如何充分体现与锦江国际、法国卢浮的集团化合作，都是我们需要进一步思考并给市场交出答案的问题。”陈铭琳坦言，“包括在锦江内部，旗下所有高星酒店品之间未来也会有差异化竞争，我们愿意把这些挑战看作好事，优胜劣汰也是中国民族品牌发展必需要经历的。”
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