传统文化+西式管理，方太为东方管理注入实践活水
“东方管理”成为国内管理学界近年来探讨研究的重点之一。但正如复旦大学管理学院教授苏勇所总结，东方管理的内涵、价值主张、现代意义等基本内容还没有形成共识。
正因如此，学界与企业共同探索东方管理之道，显得尤为迫切。管理学界需要鲜活的企业案例，企业更需要来自学界的洞见。
位于浙江省宁波市的方太集团创立于1996年初，是生产高端厨房电器的知名企业。2008年，方太开始全面导入中华优秀传统文化，以其核心理念“仁爱”为出发点，对集团已有的西式管理制度进行本土化改善。历经数个版本的升级迭代，方太文化初步形成了比较完善的版本。其主要元素包含创新文化、品质文化和儒家文化，用一句话总结即是“以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习，快乐奋斗，促进人类社会的真善美”。
“2019•管理学者走进方太”全体与会者合影
2019年初，近20位国内知名的管理学者参与“中西合璧•迈向伟大”方太管理研讨论坛，通过实地调研，对方太文化管理模式进行了全景式探讨。
与会学者均认为，在东方管理的视野下，方太案例具有很高的探讨价值。通过对会议发言的整理总结，各方探讨的关键点主要基于以下两方面：以方太为例，国内企业如何真正实现中西合璧的管理之道；方太文化管理模式对国内企业是否具有普遍的借鉴价值，其自身又应该如何完善。
中西合璧，究竟该怎么合？
茅忠群（方太集团董事长兼总裁）：向各位老师简要汇报：创业23年，方太做了两件事情。第一是要打造家电行业第一个中国人自己的高端品牌。通过10多年的努力，我们的第一个梦想初步实现。
第二件事情就是从2008年全面导入中华优秀传统文化，初步形成“中国特色的方太文化体系”，成为把传统文化与现代管理相结合的先行者。2002年，我从中欧商学院EMBA毕业，开始思考下一个班去读什么。当时我从日式管理受到启发：中华有5000年文明，中国将来的企业管理模式肯定会向日式管理借鉴，走本土文化与西式管理的融合之路。2004年初，我先后去清华和北大参加国学班学习。
方太集团董事长兼总裁茅忠群向管理学者们介绍方太文化
当时的国学班上，很少有教授谈到如何将传统文化与经营管理结合起来。起初导入中华优秀传统文化时，我也没有思考过如何将其与企业管理结合。我的初心很简单——传统文化真正使我着迷，这样的瑰宝应与全体员工分享。
储小平（中山大学岭南学院教授、博导）：西方有宗教，中国有传统，但作为企业家，应该如何重构和认知这些文化资源（包括传统文化和西方文化）？中华传统文化和西方文化都存在有毒的部分。比如，一部分中国企业家接受了“厚黑学”。所以，企业家的认知模式和对文化要素的吸纳和重构方式是重要问题。
茅忠群：我比较幸运，在清华、北大接受了正统的传统文化教育。如何区分文化中的精华和糟粕，的确非常重要。我认为，也许任何经典都有精华与糟粕。如果学明白，所有经典都是精华；如果学不明白，即使《论语》也是糟粕。“道可道非常道”，真正的智慧不是文字，是良知的当下呈现。只有心灵到了这种境界，才符合不偏不倚的“中道”。对于传统文化里的一些内容，当我们还没到实证阶段时，可以先选择相信，再努力弄明白。相信加上明白就不会迷信。
斯晓夫（浙江大学求是讲座教授）：我也读过不少传统典籍，但我个人不相信传统文化。因为一不小心就被糟粕框住了。我选择的是西方的清晰定义化路径，从问题和概念出发，寻找答案。而中国的不确定性和混乱太多。
李平（宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授）：不确定和混乱恰恰是新经济时代的常态，传统文化可以发挥更大的价值。但我个人不赞同“中学为体、西学为用”的提法。中国也有术，西方也有道。只是相对而言，前者的道更多，而后者的术更多。西方管理学说背后也有价值观，对中国的道也能起到很好的补充。比如，民主、自由、平等，这些也被社会主义核心价值观吸收。事实上，中西方各自的道和术都不完整，需要互补。洋务运动的失败，正是证明了“中学为体、西学为用”模式并不可取。而日本的明治维新却成功了。善于汲取的日本民族在中西合璧方面取得了很好的成功经验，值得中国学习。
茅忠群：我同意您的部分观点。方太提的“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”并不是完美的表达。为什么这么写？我从中国人的角度思考，中华传统文化是我们的基因。中国人要去做管理，首先就要从中华传统文化去学习悟道；如果从西方的学问去悟道，就会绕远路。而且，个人认为，西方文化把很多问题的答案交给上帝；而我们的文化提倡内求，从自己的心灵宝藏找到所有的答案。
然而，中国在现代企业管理的术方面是比较欠缺的。近百年，大部分管理之术来自西方。所以我提出以上说法。现在，我们中国的管理之术越来越多。所以这一表述只是一个阶段和范围内的表述；再过若干年，可能就要修改了。
张钢（浙江大学管理学院教授、博导）：“条条大路通罗马”，人同此心，心同此理。当中西方的卓越企业追求超越利润的使命、愿景、价值观时，都是有交集的。在真正认同这种价值下，任何思想都可以变成我们的选择和信念。从这个意义上说，方太案例具有普遍的借鉴价值，其价值并不仅仅局限在“东方管理”上。方太案例是一种具有普遍意义的“文化导向的管理（Culture-oriented Management）”，恰是今天被一般管理学理论所忽略的“管理的价值维度”。
但是，在推广方太案例的时候，建议尽量避免使用“文化管理模式”的表达方式，这样很容易使人陷入将“文化”看作一种“管理工具”的思维定势。作为一种价值观和行为规范的文化，体现的是主体价值或“道”，而不能被视为工具或“术”；既然方太主张“以道御术”，使用“文化导向的管理”等表达方式会更合适。至少在对“文化管理”进行解释的时候，可能需要特别强调，文化并不是管理的工具，“文化管理”不过是“文化导向的管理”的简称。
茅忠群：感谢总结。我补充一个“以道御术”的实践案例。在传统文化启发下，方太形成了特殊的“末位淘汰制”：对于考核结果第1次排在最后3%至5%的员工提出警告，对于连续2次排在末位的员工进行换岗、降级或淘汰；如果员工的价值观考核不达标，直接考虑劝退。方太不采取将排名最后10%的员工直接淘汰的西式管理制度，更不照搬日本企业的终身雇佣制，在绩效管理上符合不偏不倚的“中道”，既给员工安全感与归属感，也不影响工作效率。
学习方太，企业应该怎么学？
魏江（浙江大学管理学院教授、院长）：一流的管理学院一定要与优秀企业家同行，因为管理学是应用型学科，面向实际问题。但如何去做好这种同行，管理的道和术应该如何承接、落地？今天，我们结合各自的研究背景一起探讨方太文化，就是很好的形式。
与会管理学者开展热烈讨论
颜世富：国内不少研究管理学的老师从小接受的是西式教育，并不认同“东方管理”的概念。但这如同“中医”的提法一样，早在西医传入中国之前，我们也没有“中医”的说法。我坚持和与会学者一样，长期关注东方管理。
周是今（宁波诺丁汉大学商学院助理教授）：赞同。如今中国的优秀企业越来越多，这也使得我们的声音能被国际管理学界听到。建议，方太海外办事处的企业文化也应该根据所在国家或地区的文化，进行相应调整。
茅忠群：是的，要求同存异。我发现世界上各种文化至少有两个共同点：提倡爱（仁爱、慈爱、博爱等）；求幸福（人类的共同目标），只是表达方式和途径也许不一样。这两点正是方太文化的核心，我们的品牌主张是“因爱伟大”，企业使命是“为了亿万家庭的幸福”。所以我们在海外谈“爱与幸福”，其论据可以是中国的，也可以是其他国家和地区的。
周建（南开大学商学院教授、博导）：方太对与家庭幸福的表述有助于凝聚共识，汇聚有利于群体创造价值的价值观，进而在家庭基础上形成民族和国家认同，乃至对“世界大同、美美与共”的人类命运共同体的信念。但为了向其他企业分享方太文化，方太可将现有的独特文化创造的优势，复制为具有一定普适性的管理价值。建议方太向其他企业家充分解释文化和企业发展的关系（本质上是土壤和果实的关系），有助于企业家形成全景式的思维模式。
韩玉兰（上海财经大学商学院副教授）方太把中华优秀传统文化和西式管理制度结合得很好，因为找到了“仁爱”这一核心的连接点。方太契合中国的文化语境，把传统文化中的一些核心理念提炼总结出来，帮助员工找到认同感，并将其与日常管理相结合。
因此，我认为方太文化管理模式具有普遍性。但是，其他企业学习方太文化管理模式，如果做不到两个关键点，就会导致邯郸学步。首先是老板本人对自己的约束力。如果茅总做不到对于中华优秀传统文化的知行合一，就无法真正关爱员工；比如，推行全员身股制。其二，方太文化也和其业务发展强关联。文化落地需要成本，如果企业本身的业务受阻，就不足以支撑其文化落地。
窦军生（浙江大学管理学院MBA中心主任、博导）：目前国内不少企业家缺乏信仰，精神境界不高。他们在没有学好中道的儒家文化的前提下，就去接触佛学、基督教等宗教理论，收效很差。因为一个人进行理论吸收的母本如果不够强，不仅不能有效吸收、消化其他理论，还容易学偏。在我看来，方太案例给中国企业家的主要启示是，中国企业家应该有文化自信，儒家文化本身就是一种管理文化。
朱建安（浙江大学企业家学院教授）：此前，茅总提出方太要做五百年。现在，方太立志在十年内助力千万家庭提升幸福感，助力十万企业家迈向伟大企业。既然要做五百年，可否对目标进行修改：把“十年内影响十万个企业家”换成“一百年内影响一百万个企业家”。
茅忠群：目标为什么以十年为周期？我承认百年的目标更宏大，更激动人心。但有时候我们还要接地气，十年之期是近在眼前的压力和动力，让我们逃不掉；而百年目标也许会让我们觉得太遥远，进而懈怠。比如，产生“先准备三年再说”这样的想法。
任兵：从我的研究方向理解，方太的探索是组织形态中的一类，在自己的路径中发展成今天内在的机制。我认为方太是一种信仰型的组织形态，这套体系自成一体；但如果将这种文化体系提炼出来，上升形成普世理论或组织形态，难以判断是否适用于商业社会的其他群体。
茅忠群：方太文化目前比较系统化，可推广、可复制。我们在设计这个体系时就希望其可复制，而不是针对方太量身定制的个性化方案。但企业文化建设也是“法无定法”，每家企业所处的行业和规模不同，方太只是提供启发和建议，肯定不能照搬。而且，我认为企业一把手不能怀着功利心学习传统文化，甚至将其作为控制的工具。导入中华优秀传统文化，是为了关爱与教育，让员工获得真正幸福圆满的人生，即“物质精神双丰收，事业生命双成长”。
邬爱其（浙江大学管理学院教授、博导）：经过调研，我发现优秀企业存在一个共同点——文化落地。方太文化有普世性，其他企业可以学习；同时方太也是孤独的，其他企业也许学不来。所以我认为方太是理想的务实主义者。其品牌定位从“厨房专家”转变为“高端厨电领导者”，此后又提出“因爱伟大”（代表方太脱离业务层面走向价值观层面）的品牌主张——这种演变过程符合管理学中的定义：定位要立足现实，且一定要超越现实。甚至可以预测，未来的方太将不只是厨电公司，而会进化成品牌文化公司。事实上，今年很多企业都在做这样的品牌定位调整。
姚小涛（西安交通大学管理学院教授、博导）：方太要做一家伟大的企业，就需要有一套非盈利性的目标体系。我发现方太几乎不谈KPI，这就是特色。问题在于，方太是根据员工特点导入这套体系，还是方太自身的发展保证了这套体系发挥作用？如果是前者，独特的企业文化就是方太的核心竞争力，其他企业就学不会；而后者具有更大的普遍价值。
茅忠群：个人认为，就如科学家发现了物质世界的真理真相，中华优秀传统文化是圣贤发现的人文世界的真理真相，所以适合其他企业甚至全人类。但在实践中，就需要一把手自己先学明白。同时也需要传承和学习体系，一定要推己及人，让大家都明白并且实践。比如，我们有干部“三省会议”、每天早晨全体员工读经分享、部门长的月度学习会等传承学习手段，效果良好。
谢永珍（山东大学管理学院教授、博导）：企业是在激活与控制的二元平衡中，实现迭代式创新与可持续成长的。控制有助于维持组织秩序，但组织内部的过度控制可能导致组织熵增。为了避免熵增有可能导致的高度不确定性，方太需要全面创新。以“爱”为核心的方太文化需要不断迭代，而且其组织制度、管理方式以及技术均应实施迭代式创新，以建立更畅通的能量流动模式。适度打开组织边界，建立用户与员工的紧密联系，利用用户知识创造价值，是有效管理员工与用户不确定性的重要手段。
宋澄宇（上海财经大学《外国经济与管理》编辑部主任）：在我看来，文化落地的目标之一就是把顾客的主体性和员工的主体性协调起来。而且，文化建设是动态的过程。儒家文化以仁爱为价值导向，与狼性文化的取向完全不同，但不能说哪种取向更有效，它们都有各自的实践土壤。所以企业文化必须有相应的匹配制度，对员工的激励和约束都不可或缺，如果约束弱化，激励也不一定持久。比如一些老员工的积极性不高，也是许多大企业的通病。
陈凌（浙江大学管理学院教授、副院长）：方太一向特立独行，跟方太其他几个在行业内为人称道的原则一样，方太对中西合璧管理之道的探索，也在业内引起了不小的影响。管理大师彼得·德鲁克曾讲过，21世纪，中国将与世界分享管理的奥秘。而方太，或许有可能成为带动中西合璧管理模式在世界占据重要位置的主角。
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