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业之峰张钧的管理哲学：冲锋与逃离

https://www.biud.com.cn 2011年11月18日11:05 家居装修知识网

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　　背景：进入2011年，家居行业的发展已经进入了一个新的十年。严厉的调控政策、市场的冷峻环境都让家居企业进入一个迷茫的时期，家居业如何在这场风波中自救，他们的企业领导人该如何寻找未来新的增长引擎？这将是这一个十年最具有意义的视角。

　　回顾家居过去的历程，每一个优秀的企业家、每一个优秀的企业都经历过创业、拼搏、奋斗的时期，有过艰难的时期，也有辉煌的一页。渠道革命、上市、电子商务、产业链整合，企业转型的支点是什么？企业家的精神原点来自于哪里？今年搜狐家居新视角大会将定于12月底召开，在这之前我们邀请家居业内具有影响力的30位思想者进行采访，分享企业的经营思路，探讨最具思想激荡力的趋势话题。

家居新视角思想者30人之业之峰装饰董事长张钧：
业之峰装饰董事长张钧

　　二十年前，在南方一所著名而美丽的大学里，有个年轻人怀揣着当一个建筑师的梦想，在一栋爬满了绿色藤萝植物、老旧得有点艺术气息的教室里学习。闲暇的好时光，他也会抬头看看天空，想象着自己某一天能够参与到建设高楼大厦的队伍中。

　　他的确在毕业后的某一段时间继承了自己的建筑专业，不过后来的事情有点出乎自己的意料：一开始当做辅业的家装逐渐成为了自己的主业，从2007年到如今为止，已经是拥有十亿以上产值的企业家。他并未想过这一点，小时候想过当飞行员，上学时向往当一个建筑师，而现在他是业之峰装饰董事长张钧，他说：15个年头，距离当时的梦想很遥远。

　　　　磨人的行业也磨性情

　　还有半年的时间，张钧从创业开始就有15个年头了。大多数成功的企业家说起自己的创业历程最初，都是从小事开始，而多年以后回过头看才能发觉一些小事能够发展成为一生的选择。97年的一个春天，张钧在百姓市场开了第一个小门店，在此之前，他做过国营六建的工程师、项目经理，也承接过土建和公装工程，当时的他早已不习惯国营企业的做事风格，而又敏感觉察到了房改带来的市场契机，再加上做土建和公装认识的一些关系户，于是和当初第一批进入家装行业的东易日盛、亚光亚等一起进入了小胡同，开始了自己的创业历程。

　　张钧说，当时开这个门脸的想法挺简单，没开过门店，有新鲜感，而且为了让工人除了项目之外有常规的活干，一个月能接个几单就行了。没想到，创业三年之内，业绩就远远超过了当时的预期，迅速从第一年200万，增长到第二年的600万，第三年的1500万。于是，这个行业的巨大潜力让张钧看到了继续做大的可能性。

　　回顾自己创业十五年的历程，张钧认为“挺累的，这个行业磨人。”跟地产相比，利润、积累都要小很多，但他也并不是没有转行的机会。

　　2001年的时候，张钧手头有2000万资金可以调动，曾考虑过在山东淄博拿地、做房产商，地产行业当时也是突飞猛进，一个项目的利润够家装业做好几年的。但最终并没有进军房地产，可能经过了复杂的思考和权衡，也许发觉家装这个行业还算是一个社会品牌，每年装修一百多万平米的房子，走进千家万户，想想也很有成就感的。“尤其是现在，拿出名片，有人说知道这个品牌的时候，心里挺欣慰的。”张钧这样说。

　　　　“我来寻找百亿企业的DNA”

　　在经历了多年的摸索，积累，学习后，业之峰取得了快速的上升，也经历过低谷，而现在摆在面前的目标可以概括为六个字“百城百店百亿”，他把这定位一个五年或者八年计划。为此，他去了中国最贵的长江商学院CEO班，“我来寻求百亿企业的DNA”，这个回答让老师大加赞赏。

　　长江商学院的CEO班里，百亿级的企业家有十个人以上，几十亿的企业家有许多，在这里，张钧的资格不是最高的，但是他却有自己明确的目标。“我想知道百亿企业的领导在干什么，思考什么，具备什么资源，怎么才能推动一个企业做得更好。”

　　具备很强的学习能力是张钧一个显著特征，观察力、思考力、总结力都让他显得出类拔萃，在学校里，他被同学称为“小总结一道”，因为什么事情过去了以后他总要唠叨几句，总结几句，这是个很有意思的习惯。此外，他不拒绝奇怪的事物，因为凡活着，凡成立，都有值得借鉴的地方。

　　这种方式与他看书的习惯是一致的。张钧的学习方法很特别，从来不细细品读一本书，而是杂学庞收，他自己形容是“游牧式的学习”，东学西看，找出一本书或者一件事中关注的点进行思考和类比，最终通过提炼构筑到自己的头脑里。跨界的思考，这是张钧对于企业创新的来源。

　　业之峰家装的创新能力引起业内的羡慕，大胆的创新，敢于做第一个吃螃蟹的人。例如2008年业之峰峰格汇的诞生。当时，张钧对家电行业的国美苏宁模式深感兴趣，吸取经验后决定做家装界的国美苏宁，他认为商业地产的模式很适合做到微利下的规模化，而家装公司与建材商家的关系可以类比为国美苏宁与家电品牌商的关系。有了这个构想，于是通过找物业、挑选入驻品牌、设立租金+返点模式、展示效果，同时考虑材料厂家、消费者、家装公司、设计师等多方的利益，最终形成了一种资源效率奇高的峰格汇模式。

　　张钧的这种思考模式让他找到了一条创新的路子，2011年与中网进行合作、家具展厅触摸屏这些点子的出现，都基于他的独特的思考方式。张钧开放式的思维、从小形成的学习方法、跨界式吸收精华，让他的创新已经成为一种习惯。

　　　　“最耽误企业发展的人是我自己”

　　张钧擅长思考，也擅长从其他人身上汲取能帮助自己成长的东西，因此他喜欢进修，喜欢和人打交道。对于上学这回事，他这样说：我是要不断让自己往前，因为我发现最耽误企业发展的人，其实是我自己。

　　听起来很好笑，但他的表情却很正经。或许张钧说这话不无道理，因为尽管现在他踌躇满志地在长江商学院学习，但几年前在清华上EMBA是最痛苦和最沮丧的一段经历。因为那是业之峰发展过程中一个低谷，而张钧是带着沮丧的心情去求索的。

　　业之峰从2000年到2003年业绩全线飘红，每年的翻番增长让企业处于亢奋的状态中，业之峰在张钧的带领下在报价、内容等方面做了革命性发展，并快速克隆复制到全国。从3000万业绩到三亿就只用了两年，03年以后走下坡路，从三个亿到四个亿却徘徊了很多年。

　　当时的家装业同质化现象严重，市场上有打施工牌、设计牌、集成家居牌的，业之峰在管理层极度疲惫的状态下失去创新，模仿其他公司，为此还差点吃了官司。那时公司正面临严重的危机，销售额不增长，业绩亏损，管理有漏洞，人才流失，原来扩张的几个店还关了几个。张钧感到深深的沮丧：“我拼命努力在规模上做加法，结果却是做减法，我当时在想，我控制不了，驾驭不了。”

　　于是他去清华大学EMBA学习，试图寻求企业解困的道路。当时他的毕业论文老师宁向东告诉他有两个问题必须解决：一是治理结构，二是商业模式。于是在经过一番重新定位、管理整顿之后，06年，业之峰开始脱离困境。

　　　　衬衫领带的故事和“去张钧化”

　　这些弯路让张钧认识到，自己的决策错误造成了企业的反复折腾，如果企业要做大，就必须摒弃“一言堂”，独断式管理和家族式管理是不可取的。于是，06年，张钧开始四处寻找一个称职的总裁，尝试建立一个全新的治理结构。

　　一个强势的企业董事长会找一个怎样的总裁呢？最终，张钧的旧日同窗，蔡阳先生正式接手CEO事务。两人性格各自不同，有着互补的特质，但作为企业的创始人，张钧还并不习惯将权利下放的感觉，因此两人渡过了相当长的一段磨合期。

　　在那期间，发生了一个很有趣的故事。

　　张钧一直欣赏国外的企业氛围，员工西装革履，绅士又职业，于是他在05年左右花了两三年时间，将业之峰的员工都动员起来，置了西服，打上领带，终于达到他心目中比较“国际化”的感觉了。“因为那个时候，公司陷入低潮，我心想，先把精神面貌整顿起来吧。”张钧说。

　　但他没有想到的是，蔡阳一上任，就否认了这套做法：家装企业是有创意性的公司，应该像google那样的企业一样，不应该限制员工穿什么上班。

　　为此，两人产生了很长时间的别扭，各不相让，都很强势并且执着。事情僵持不下。原本两人有个很好的沟通方法，每隔一周都相约去爬山，在运动中探讨沟通事务，但那次却吵得最激烈，蔡阳一跺脚上山了，张钧却一跺脚下山了。

　　衬衫和领带的事情最终以张钧经过长时间的纠结和挣扎最终妥协而告终，之所以这么纠结，是因为他一直挣扎在“企业是我的”的意识中，但事实证明，张钧的“衬衫和领带化企业”的想法并没有实质性意义，就如同此前03年左右因为自己的铁腕政策和决策反复导致公司陷入困境一样。而经过这些事情的历练，张钧越来越坚定“如果我不能做自己该做的事情，那么将会成为最耽误企业发展的一个人。”

　　于是“去张钧化”的思维在他脑海里形成，也逐渐如此实践。

　　　　“只做董事长最该做的事情”

　　如今的张钧，按照他的话来说，“只做重要而不紧急的事情”。有了更多的时间去学习、思考、度假、反思、甚至打网球。他称自己为逃离，逃离到网球场上，逃离到课堂上。他找到了自己的乐趣和增长点，让每个人都过得非常好。他经常说，我是业内最务正业的一位董事长。

　　现在问张钧，如果让你重新选择行业，是否还会这么走？他回答说：我已经掌握了做企业的方法论，我喜欢创新，喜欢跨行看待一些事情，让我重来一遍也没问题。并且我也有自己新的乐趣，做推动社会进步的人，做帮助别人成长的人。

　　他笑称自己是闲而生雅致。或许他带着家人，坐在环游世界的游轮上，看着蓝天白云思考着各种问题。对于企业未来的思考从未停止。

　　百城百店百亿只是张钧一个阶段性目标，而张钧对于业之峰更重要的企业愿景是：做一个受人尊敬的公司。“在上长江班的时候，我和海底捞的规模都是较小一些的，但他们看待我们俩的时候还是不一样，他还是得到更多的关注。不是有一本书叫做《海底捞你学不会》吗。我还要继续加强。”

　　在长江商学院CEO班，张钧从海澜之家还学到另一样东西。海澜之家单品牌能做到80个亿，整个集团有280个亿，这得益于他“大而不高，高而不大”的企业定位。这对张钧有很大的启发，业之峰也曾想走高端路线，觉得高端就受人尊重，高尚，有成就感。但是定位高导致做不大，因此坚定了他继续走中高端路线的想法。此外，他还有个心得：“单品牌能做到80亿，说明专注一件事，是可以做大的。业之峰不做套餐、不做其他也可以达到百亿目标。业内很多企业就是一味铺大摊子，我想未必好。”

　　最近张钧做了两件事情：第一件是努力训练网球水平，因为他接受了一个朋友下的“战书”。另一件事情，给他的CEO写了封邮件，申请让在一线接触客户的员工以及峰格汇的店员们穿上代表业之峰的橘色衬衫制服，传达企业文化气息。这一回，建议没有被他的决策团否定。

　　　　精彩问答：

　　记者：您简短评价下家装十年的变化？

　　张钧：一、出现了套餐。能把企业的采购能力议价能力，资源最大化，输送到中低端客户。

　　二、十年前没有做老房装修的。三、十年前没有大店，都依附于卖场，现在都有独立的运营体。四、市场份额大幅上升，但占有率还不大，最领先的企业在北京也就占了市场的1%。五、十年前是不收设计费的，现在设计收费促成了家装系统的进步。六、工程管理有了标准。比如阔达的标准工程，业之峰的蓝钻工程。让正规工程的施工形象有了提升。七、十年前没有设计风格文化，简单做个门套窗套做个门。现在设计文化上有很多意识流模式，新古典啊、新中式、后现代等。八、建材进步显著，提供的产品丰富性有了很大进步。九、十年前家装业没有全国性公司，现在出现了一批。

　　记者：站在今年，跟当年最高峰比起来，有什么区别？

　　张钧：一个企业四年有个轮回。2000-2003年，我们火了一把，后面低迷了几年。我这一轮次的崛起是08年，到2011年又是一个轮回了。如果按这个规律，我是应该担忧了。如何能让业之峰把下一轮次的增长结合起来，可以有持续性。

　　记者：在创业之前有什么工作经历？

　　张钧：在六建公司做项目经理，技术员，项目工程师，项目经理，做过土建管理。97年开始创业。

　　记者：创业至今，最大的成就感，或者最幸福的时刻是什么？

　　张钧：98年销售额过百万，那时候是最激动的。

　　记者：最大的快乐是什么？

　　张钧：可以自由支配自己。

　　记者：什么事情是最沮丧的？

　　张钧：疲惫以后失去了创新的精力和动力，陷入模仿的尴尬，失去了自我。那是最值得检讨的一段。

　　记者：最骄傲，最有成就感的事是什么？

　　张钧：进行股改，让大家都有钱赚。高管聚会的时候，大家都唱歌，当我领唱的时候最有幸福感。似乎大家眼中还有点湿润。