星杰装饰杨渊19年来，只在做一件事：把装修认认真真地做好
离采访杨渊已经过去2个星期了，可我迟迟没有下笔写文章，今晚终于下定决心把手上其他事情一一处理好，静下心来梳理思绪。书法中最难写的字之一是“人”，文字中最难写的文章也是“人”。要把一个做了19年装修的人，通过几千字的文章讲清楚，对我而言实在太难。
回想起上一次正式采访杨渊，要追溯到2004年了，也就是差不多15年前了。那时我是一位刚从大学毕业刚到《装修情报》的实习生，突然有一天被滚叔（《装修情报》的创始人）叫进他的办公室，让我对杨渊做次访谈，那段采访留给我的记忆只剩下了几个关键词：“青浦自行车”、“三房两厅”，那我今天的故事就从15年前开始吧。
“青浦自行车”、“三房两厅”
2000年，星杰诞生在上海浦东
2000年，26岁的杨渊从江苏泰州乡下拖家带口来上海创业，他曾对不少媒体专访时兴奋地表达过当初的感受:“踏在上海马路上，这种大城市的味道和感觉，太好了，我有一种安全感，可以在这个城市实现我的人生理想。”
那时，26岁的杨渊在老家江苏泰州向亲戚们东拼西凑了1万多元，先在一家装饰公司里干了1年多，第二年便在浦东东方路附近的一个小区里，借了三房两厅的房子，正式成立了“上海星杰设计装饰工程有限公司”。
那是一段饮雪历霜的岁月，也是房地产与装修行业刚兴起的黄金年代。他既当总经理，又身兼业务员、财务、行政管，弟弟则身兼工程部经理、项目经理、质量员、材料采购等多种角色。出行靠的都是自行车，他曾自豪地告诉我，“最远的一次骑行，为了接个活，从浦东骑车到青浦，往返6个多小时！”
就这样，杨渊兄弟两靠着自身的勤奋和努力，在租来的公寓房里开始了之后漫长而又曲折的装修公司创业经营之路。到了2003年，公司的产值就已经突破1000万了。原本只想把装修作为改善家庭生活条件的杨渊，有了把赚钱养家糊口的工作，变成自己事业的决心，梦想着有朝一日，可以成为上海家装行业产值最大、规模最大的装修公司。
“做浦东设计第一”
2003年的星杰，公司会议现场
2004年，也就是我们《装修情报》创刊这一年，在我第一次正式采访杨渊后没多久，星杰装饰成为了《装修情报》杂志创刊以来的一个广告客户。如果我们没记错的话，他用20万，购买了我们杂志整整2年的封面广告，在当时，我们编辑部都认为这是一件震惊而又值得高兴的事情，对于一本刚刚发行才半年不到的期刊杂志来讲，这是一种莫大的鼓励和认可。
但从在现在回想起来，杨渊是有魄力和战略眼光的，用他自己的话来讲，“当时的星杰想接更多的装修单子，想做推广，那时的媒体除了电视、报纸，只有杂志了，而《装修情报》是唯一的一本装修杂志，把钱投给你们是理所应当的”。事实证明，他的选择没有错。
星杰设计在《装修情报》上往年的广告投放
记得在2005年的一个下午，滚叔带着我还有几位同事，一同去浦东拜访了星杰，与他们的中高层管理人员，进行了一次头脑风暴，制定出了“做浦东设计第一”、“好设计 找星杰”的广告宣传语，也就是主打“设计”这个定位，为之后“星杰装饰”改名为“星杰国际设计”，专做高端别墅市场埋下了伏笔。2008年，星杰的年产值已经达到了接近8000万，其中产值的一大半都是我们《装修情报》的读者。
他实现了“浦东第一”的目标。
“做大，做强，集团化运作”
2013年，星杰稳步推进长三角布局
8000万，对于在2008年主要客户群体以公寓房为主的星杰来讲，全年将近要交付600个装修工地，并且要保证客户装修投诉率低于5%，管理起来实属不易。想要实现上海装修公司产值第一的目标，光靠增加客单量可不行，这对于营销成本及管理成本提出了极大的挑战。提高客单值让杨渊决定开始攻坚别墅装修这个细分市场。原先的品牌名“星杰设计”也正式更名为“星杰国际设计”，想通过海派文化、海派设计，吸引更多的市场关注。
这一步棋杨渊又下对了。
从2009年到2015年时间里，杨渊先后成立了家装公司、工装公司、软装公司、文化公司，将原先的一家只有三房二厅办公室的小企业，迅速发展成为了在全国有17个分公司，员工达到1000多人的“集团公司”。2009年，公司年营业额超1亿元；2010年，过2亿；2011年，过3亿……“集团公司”的业绩每年保持50%以上增长。
到2015年，公司年营业额已达10亿元，成为上海甚至是长三角地区高端别墅装修市场的佼佼者。然而，企业自身的隐患在这一路凯歌中也慢慢浮现，人员流动变化的增多，企业内部管理人员的疏于管理，一线人员“唯利是图”的作风等等，让星杰从2016年开始，业绩增长放缓，随之而来的就是企业各方面问题的体现，最直接的表现就是——业主投诉迅速激增。
“在2017年的某段时间里，我几乎每天都接到业主投诉，”这次的采访中杨渊直言不讳，“我记得你就曾经在一个月里微信私信给我3-4个投诉。我强烈地意识到不能盲目地为了冲产值、要上市，从而消耗客户对我们的信任，我必须改变”。
“慢下心来，回归到以客户为中心”
2015年，杨渊在人民大会堂荣获中国家装行业20年突出贡献精英领袖人物大奖
“规模不是排第一位的，有太多的企业都倒在了IPO的路上，企业首先要做到对消费者有价值，如果一家没有价值的企业，每天都是装修投诉的企业，是不会被资本市场认可的。”杨渊自述道。
从2017年开始，他对公司做了以下调整：
一、回归一线，亲自抓施工质量
先解决“燃眉之急”。每天面对一条条客户投诉，一向重视投诉的杨渊再也坐不住了。撤销了上海大区经理的高层管理人员，亲自跑到一线处理客户投诉。对于不按照公司施工的项目经理和施工队，坚决更换。对于客户的投诉，更是加快处理解决速度，换施工队、停工、赔钱等等，只要客户提出的合理条件，他们都答应并尽快落实，让工地顺利交付，业主安心入住，成了当时星杰的主要目标。
二、暂停所有广告宣传，迭代新的企业价值观
其次，杨渊命令品牌部撤下了对外所有的宣传广告，星杰的高速、高架等户外广告似乎一夜之间消失了。“那时投广告，真的是搬起石头砸自己的脚”，杨渊严肃地和我说道，“广告投放的越多，过来的投诉也就越多”。在对外暂停了传播端口之后，他迭代更新企业价值观。从思想上，让全公司要达成高度的一致——企业的价值观从原来的“爱家、幸福、正道”调整为“以客户为中心，奋斗、创新、分享”。
“我原本认为，一个对人首先要对家有担当，才能为企业和社会担当。因此我把当时的企业价值观定义为‘爱家’，就是希望星杰的员工们，在会照顾自己家庭的同时，能够爱屋及乌服务好客户。经历了2017年，我直接将企业价值观进行了迭代升级，直接了当地提出必须以‘服务好客户为中心’的企业价值观”。
三、以客户满意度为导向，解决消费者痛点
在思想上达成高度统一之后，在具体行动上，杨渊针对这些年来，客户们主要投诉的问题以及高端别墅市场消费者的痛点，着手对公司内部进行“大刀阔斧”的改革。凭借杨渊多年来的行业经验，他分析高端家装行业主要有以下三个痛点：
一是设计服务不满意。
“前些年，我们的设计师收入相当的客观，年薪百万甚至二百万的大有人在，他们在星杰实现了买车买房，但是在设计专业能力上，对自己的要求越来越低，甚至有些设计师唯利是图。”杨渊有些遗憾地表示。他之后实行了“设计师选拔制度”，通过年度设计师学习峰会、举办设计大师讲座、优秀设计师圆桌会议等方式提升设计师专业能力，并亲自带设计师们去米兰等地游学。更是提出了将“设计专业细分化”的举措，通过一个设计团队，包括“深化设计师、结构工程师、整木设计师、石材设计师、园林规划师、软装设计师、水电工程师、智能规划师、产品规划师等”为别墅客户服务。
星杰全案整装服务内容
二是装修造价不透明。
“哪怕是高端业主，装修消费也不喜欢被蒙。像我们的别墅客户，一般装修花费都要300、500万，他们不缺钱，但也不愿意为不合理的收费买单。”杨渊开出的药方是打造透明的签约、交付流程，特别在选材阶段，让客户充分了解价格、性能及各种差距的理由。
首先，他从设计环节开始，就要求设计师第一能够站在客户角度，帮客户节省预算；第二，所有的产品必须在客户配置完成后，才能签订合同，确保省心和安全；第三，签合同之前，允许客户拿着星杰的材料与外面市场上的价格比价，并让客户充分了解价格差异背后的逻辑，确保透明。
其次，在施工管理环节，杨渊也进行了调整，建立了“项目经理保障体系”，让项目经理不亏损。装修是个发包行业，很多装修最后超支都是因为项目经理（工长）发现项目无利可图，要求业主现场增加项目或者偷工减料谋取利益。这点，杨渊明令禁止，“我不能让工长去搞客户，让工长问客户增项要钱。我采用的方法就是在施工项目验收前，先由公司的人员去客户家测量，之后请客户来验收，验收合格后，由公司与工长结算。这样大大减少了，工长虚报用量，问业主多要费用的现象”。
最后，即使发生了施工现场项目变更的情况，公司严格要求设计师和业主双方必须签字认可，方可执行，避免工人私下变更，引起纠纷的发生。
星杰装修报价体系
三是工期进度不保证。
这是企业项目管理方面的问题。一方面杨渊调集了数十位资深工程管理专家研发，打造了行业领先的180天工期管理流程。其中设计10个时间控制节点，让客户参与过程监控，由设计师、项目经理和客户经理根据时间节点汇报进度。
另外一方面，杨渊将原来的“工程部经理派单制”调整为“分公司总经理派单制”。原先的星杰公司，装修工地施工队的指派是由工程部经理来负责派单，里面难免存在“任人唯亲”的情况，通常情况下工程部经理和施工队长都是老乡，为了照顾“生意”，期间肯定会有“包庇”。
而如今，新的制度要求一个工地施工队的指派必须有分公司的总经理指定，这样做的目的一是让分总了解目前公司正在服务的客户情况，另外一方面也是为了提高客户的满意度，指派工作认真负责、口碑评价好的施工队，慢慢将那些接不到单子的施工队淘汰。这样，反逼着施工队们提高自己的施工质量和服务意识。
星杰专业定制服务，每一步都细致入微
最为关键的是以上这三个痛点，不能单单只靠人去管理，杨渊更是花了血本，为企业开发了一套管理系统称之为“星杰云科技”。它首先是一个设计师协同平台，通过平台赋能设计师，在项目管理、资源配置等方面予以技术支持，支撑设计师个人定制的设计，让他们的工作越来越方便。
同时，利用信息技术来强化集团公司的运营能力，把项目经理、设计师、供应商这三驾马车有机整合起来，用杨渊的话来讲，“如果我们一位业主客户最后的装修费用结算，在系统里显示出设计师的预算、项目经理的支出和供应商的结算清单报价都对应不起来的话，工地是无法竣工交付的。这大大保障了业主的权益。”
2017年，米兰，与20多家全球一线品牌签署战略合作协议
功夫不负有心人，经过几年的综合能力建设，今年星杰的回头客已经超过了40%，杨渊最在意的“客户口碑”问题，已有了优秀的答卷。
至2019年5月，星杰已有17家分公司，1000多位员工，为共同的理想而奋斗。
编后语
截止2019年5月（也就是我采访杨渊的这个月），星杰近2年的改革成果显著。快要结束采访时，我们又有了这样一段对话：
“现在从你们《装修情报》的角度如何看星杰？你们这1年，还收到过消费者对我们星杰的投诉吗？”原本以为好多年未见的杨渊会和我寒暄一会，没想到这次采访遇见他之后，开门见山地就来这样一个问题。
“的确少了许多。”我心里盘点了下，顺便翻阅了下自己的微博，很认真的回答了他。
“是啊，这些年，我把星杰从做业绩拉回到了做口碑。如果说以前，很多我们对外宣传的什么施设计、施工、服务上的卖点，还有点‘名不符实’，有点‘虚假营销’，现在我们真的实打实的都能做到。”杨渊的嘴角露出了一丝笑容，“从2018年下半年开始，我们的老客户回头率达到了了42%，这在以前是从来没有过的数据。大大降低了企业营销成本的同时，让我们的客户满意度，品牌信任度大大提升，这1年内我没收到过一个投诉”。
“看来在装修行业整体下滑的市场环境中，你又做了一个智慧的选择。”我也笑了，“你觉得做了19年的装修公司，最大的感悟是什么？”
“专注做好一件事情，就是装修。不要以为19年是个很漫长的时间，对我而言，现在的装修才刚刚开始。我是个想法多，但极其有韧劲的人。做装修，匠心不能忘。”杨渊自评。
在即将走出杨渊的办公室，背后传来他的一声呼喊：“你帮我在《装修情报》上征集一下，如果今年有对星杰服务不满意或者想要投诉的客户，让他们直接找我。”
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