地板企业文化的竞争力分析
企业文化的产生来源于商业的发展，所以实质上，它是一种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。事实上也是这样，以地板行业为例，地板企业之所以会开始接受企业文化的概念，正是由于其品牌化运作的兴起。所以从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底就是企业文化的竞争。通过观察我们可以发现，就竞争表现来看，目前地板行业的领军企业，它们可能一开始就具备先发的市场优势，又或者前期以技术见长。但是随着地板产品功能的完善、品类结构的丰富，其原先的竞争优势慢慢被行业的成熟度所抹平，他们的产品与所谓二线，甚至三线品牌的产品在品质上的差距越来越小，因此这些领军品牌目前更多的是将资源投向品牌形象升级、生活方式塑造这些文化层面之上，来重新定义自己品牌的整体风格。而从市场表现来看，这种策略是正确的，最明显的就是相近品质的产品，注重文化战略的品牌往往可以获得更高的价格和更大的销量，所在这个意义上说，企业文化就是生产力的一部分。
而就企业组织内部来看：首先，优秀的企业文化可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。第三，企业文化具有激励作用，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。所以综上所述，好的企业文化将会给员工带来更强烈的归属感、更高效的执行力、更准确的目标感、更鲜明的创造性以及更自律的责任感，让企业的生产经营活动更加具有品质和效率，因此企业文化更是一种生产力。
先进的企业文化有何特征
讲到企业文化，有一点必须要说明一下，企业文化相当于个人的处事态度和为人的品性，我们可以学习，却无法复制。但是，即便企业文化具有不可复制性，我们通过对先进企业文化的分析，还是可以找到一些特征和规律，来为自己作一指引。
特征一：教派式的价值信仰。美国著名的管理研究专家詹姆斯・柯林斯发现，世界上基业长青的公司，诸如诺斯壮、迪斯尼和宝洁等百年老店，几乎都用一系列做法，围绕着核心理念，创造出一种几近教派式的环境。《美国最适宜就业的100家大公司》一书这样向求职者描述大名鼎鼎、创建于1911年的IBM：“把自己的信念像教会一样制度化……结果形成了一家充满虔诚信徒的公司(你不虔诚的话，可能就不舒服)……有人把加入IBM比做参加教团或从军……你必须放弃部分自己的个人意识，以便生存下去。”IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家公司就像移民一样。”像教派一样的价值观，使员工产生一种身属与众不同的组织而不是随随便便一家公司的意识。这是一种意识激励，它能够激发出企业所需要的力量。
特征二：对员工的感受负责(以人为本)。以谷歌为例，它在员工身上的花钱速度在世界上堪称奇迹。对于员工，谷歌有着较为完善的福利制度，包括免费三餐、免费医疗、滑雪旅游以及洗衣服务等，同时还为员工个人培训提供补贴。此外，谷歌还允许工程师们将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，此举是为了鼓励员工开发新产品，以减少公司对互联网搜索广告业务的过度依赖。谷歌的创始人谢尔盖・布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”正是因为这种放松的工作状态，对员工负责的管理理念，让员工的创造力得到最大的发挥。当外人皱眉于谷歌员工明目张胆在上班时间玩游戏、打高尔夫、甚至睡觉的时候，很多新产品却就此诞生了。
特征三：友好的文化界面。Facebook创始人扎克伯格在今年五月谈到企业文化时，他说到：“在一个成员间说着不同逻辑的语言、不能自由沟通思想的企业里，拿出20%的时间给员工去理解他人想法是十分必要的。在Facebook，有一点我非常关注，那就是友好的企业文化。我让员工抽出20%的工作时间泡在一起，而不是去忙各自的业务。我让他们呆在一块儿，不强迫他们非得成为朋友，但可以让他们在与同事相处时感觉更舒适，交流更顺畅。通过这样的方式，我们营造了一种自由而有效的沟通文化，这是个不太成文的规定，我觉得企业氛围就该如此。交流顺畅了，思想得以相互碰撞，并最终促成一个又一个项目。”一个友好的企业文化界面是必须的，它有助于消除内部的磨损并避免矛盾的激化。同时，友好、交流以及思想的碰撞，这正是集体的创新能力所依赖的文化土壤。
特征四：与众不同的个性。企业文化正因为属于文化的范畴，所以个性的差异性非常重要。只有具有自身特点的文化才会长久存续，不会被他人同化。比如阿里巴巴，它是中国乃至全世界都非常著名的公司，除了其独树一帜的商业模式之外，通过研究我们可以发现，阿里巴巴的成功，在某种意义上来说，就是企业文化的成功。正是因为“东方智慧，西方运作”的管理理念，让阿里巴巴解决了诸如困难时期留人、技术与管理职位的矛盾等比较棘手的问题。
当然，企业文化的多样性是难以通过简单的分析就能归纳穷尽的，而且越来越多经检验被证明行之有效的文化形式也在不断涌现，我们需要的是不同的参照系来修正自己的错误和不足，来形成自己的文化，而非照搬硬套。
地板行业企业文化的歧路
武侠片常说：有人的地方就有江湖。那么，同理，有人的商业环境就有企业文化。所以，企业文化并不是一个新概念，但是对企业文化进行有系统的研究并形成完备的理论，其历史就仅仅只有数十年的时间。特别对于中国的地板行业来说，这还是一个年轻的行业。就如同一个少年，面临的问题很多，想法也很多，所以就不太会有目的地去思考人生观的问题，也很少会进行有针对性的个人性格塑造一样，在前期，地板企业的企业文化的实质往往就是老板文化或者是家族文化，企业很少会对这一方面去进行思辨；同样，这样的企业文化仅仅只是处于初始状态，员工也很少有参与的余地。
但是随着企业的发展，员工的增多，以及职业经理人的加入，原本浓厚的老板文化就被日渐稀释了。同时老板们发现，原来自己一直坚持的行为准则开始被很多人诟病，在工作中因为文化上的分歧引起的碰撞也越来越多，并导致了职业经理人频繁跳槽、团队没有执行力，甚至职业道德沦陷的情况日渐增多。在这个时候，地板企业的掌门人逐渐对这一问题重视起来，于是企业文化开始出现在很多人的嘴边，但是新的问题也随之出现了。对于下列的这些问题，其实这是一个年轻行业迈向成熟，进行企业文化塑造的过程中必然会出现的，了解这些弊端，有助于我们更好的规划未来。
一、企业假文化。很多地板企业的老板认为，所谓的企业文化就像一套VIS系统，重要的是标准和规范，他们希望通过借鉴、或者直接复制知名企业的经验来“制定”一套属于自己的、强而有力的“企业文化”，并让员工遵守。他们认为只要这样做，那么以前的难题就能迎刃而解。于是在这种背景下，各种各样与企业实际情况并不相符的目标、愿景和宗旨被提了出来，天天喊口号，月月写心得；而员工的外在形象也被纳入规范，在穿着上学习银行等公共服务机构。以至于现在在某些地板产业集中的区域，只要看到穿着深色西装、打着领带的，我们就可以断定：这位仁兄十有八九都在地板企业就职。而在实际操作上，真正内涵的东西却完全不是那么一回事情：确立诚信为本的理念，老板却频频向供货商或经销商毁约；确立了质量立企的文化，实际上偷工减料……
笔者很不明白这些老总们是怎么考虑的，但是又非常钦佩他们这种将复杂问题简单化的能力。前面说过，笔者所认为的企业文化是包括企业组织的所有人在内，基于思想层面的认同，进而以集体方式进行表现的行为状态。所以，像这种只规范行为，不谋求认同的做法一直是笔者所反对的，事实也证明，它不仅无法解决企业在发展过程中遇到的问题，甚至还会在员工心目中形成负面情绪。而那些本应该被重视、被提炼、被固化的的精髓却在这种负面情绪下被消磨殆尽了。因此，笔者将其称之为自欺欺人式的“企业假文化”。
二、企业虚文化。虽然企业假文化盛行，但是另外一些企业却走入了不同的歧路。这些企业拥有独特性的文化传统和理念，也在文化创建潮中进行了归纳和总结。但是在随后的经营、管理活动中，这些原本可以发挥很好作用的文化却并不能在业绩和员工归属感上表现出来。关键就在于，在这些企业中，企业文化基本上处于被忽视的地步：老板不予重视，员工不予宣传；平时无人过问，忙时可有可无。在这样的心态之下，好的文化得不到巩固，具有共识的理念没有途径向新人传播，任其自生自灭。最后就会导致原来正确、向上的行为状态慢慢扭曲走样，一旦变化就无可收拾。对于这种现象，笔者称之为“企业虚文化”。
这是一种比较悲哀的现象，文化的虚化往往会出现在较为务实的企业当中，因为他们认为有很多工作都要比关注企业文化来得更为重要，完全看不到它在将来极有可能决定自己发展的规模和质量。所以说，好的基础不一定能够产生出好的结果，在正面方向进行持续、专注地维系和推动，是企业文化建设所必需的。
三、企业反文化。这是企业文化误区中最为极端的例子。第一，我们知道要保持并进化一种独特的文化，需要进行人力、物力和财力的支出，甚至在某种情况下，这种支出是非常之大的；其次，随着企业文化的深入，员工的集体意志将更多地影响到文化的本体，老板对企业文化初始的决定性影响将越来越小；第三，良好的企业文化对管理层的领导艺术将提出更高的要求，相应的领导难度将会加大。正是由于这样的变化，有一些地板企业的领导人，开始非常支持企业文化的塑造和建设，在某一段时期内行业中也逐渐兴起提升员工福利、为员工过生日、定期开展联谊活动等趋势，但是随着费用的增大，老板意志的弱化等“不利因素”慢慢体现出来，老板的心态就开始改变了，呈现出叶公好龙般的惶恐。于是，“企业文化无用论”、“企业文化有害论”等论调就冒了出来，领导人以及其家族开始破坏已经形成的企业文化，成为企业文化推进的巨大阻碍。这样的“企业反文化”是最为有害的，它就像是除草剂，不仅杀灭了刚刚在员工团队中成型了的文化雏形，甚至还留下严重的副作用，让这个企业组织在很长的一段时间内都不会有好的文化出现。
结 语
通过以上的论述，我们再来看看地板行业的各个企业，我们就能够发现，现在很多效益不好、表现不佳的企业，如果不是因为产品本身定位问题的话，其毛病主要就出在企业文化建设不到位上。对这些走上文化歧路的企业进行分析，我们可以看到，在这样的单位里面往往就会存在人浮于事，当一天和尚撞一天钟、人员没有归属感，跳槽频繁；创新能力薄弱、执行力低下、产品质量漏洞极多等症状出现，同时还反应为市场竞争力不足、品牌影响力上不去等外在表现。因为，这样的做法动摇了先进生产力依附的文化基础，不仅没有发挥先进企业文化对生产力的推动作用，更是动摇了企业组织基业长青的根基，其害在当下，而祸将延及未来。
因此，我们有必要重新对自己企业的文化进行审视，将“企业假文化”、“企业虚文化”、“企业反文化”驱逐出去，以企业的实际情况出发，谋求企业愿景、企业使命在整个员工层面的真正认同，进而在其工作中表现为积极向上的行为状态和蓬勃的生产力。只有这样，才有可能在竞争日趋白热化、消费者需求日趋高级化的现实环境中保持战斗力并超越对手。
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