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百安居南京店涉欺诈被罚发展模式被指水土不服

https://www.biud.com.cn 2012年02月13日14:35 家居装修知识网

　　南京，关店了；青岛，整顿了；官司，败诉了……继2009年大溃败之后，百安居中国的噩梦如今依旧延续着。

　　而这，仅仅是一个缩影。

　　频陷负面

　　祸不单行，可谓是百安居中国眼下境遇最贴切的写照。

　　时间刚刚转入2012年，百安居青岛店便惹上麻烦。不仅超市内空气质量未按相关要求进行检测，部分工作人员健康证过期无效，这家开店10年有余的超市甚至从未办理过公共卫生许可证，不得不接受停业整顿处罚。

　　与此同时，远在东南沿海的百安居南京大桥店则因“虚构原价”的价格欺诈行为，被江苏省物价局点名通报，并处以5万元罚款。巧合的是，该店受到“处分”后不久，便宣告正式关闭。这意味着，这个曾经一度与北京、上海、深圳共同被寄予厚望的战略城市，已关掉了其第三家百安居门店，仅剩最后一个店面来维系着百安居在南京的脸面。

　　坦白而言，作为零售卖场，开店、关店实在算不上新奇，而百安居此番南京闭店之所以如此挑人神经，不得不需要翻出百安居中国的旧账来做一解释――事实上，这已经是百安居中国历史上关闭的第24家店了，其在华门店数早已从鼎盛时期的63家缩减至如今的39家。

　　早在2009年，百安居在华便爆发一波“关店潮”：自当年5月，百安居哈尔滨店停止营业开始，百安居在华溃败之势便一发不可收拾；仅过十余天，沈阳店停止营业，百安居正式撤离沈阳；随后，天津、西安、青岛、福州等地共计22家门店先后停止运营，已经超过了当时门店数量的1/3。其中，甚至包括百安居在华购地自建、无需承担任何租赁费用的南京栖霞店。即便如此，百安居中国的母公司翠丰集团仍然决定对剩余门店缩减面积，以应对几乎全部门店亏损的事实。

　　引发关店潮的理由很简单，止损――2008年，百安居在华销售下降24%，亏损高达5200万英镑，折合人民币约5.18亿元。与此同时，百安居全球收入却实现10.86%的增幅，达100.26亿英镑，净利润则同比增长7.2%，至5.03亿英镑。

　　“连锁店的运营模式中，这种‘断臂保命’的方式很常见。在这种投入成本巨大的成长型市场中，叫停经营不善的、保留精英的方法，从大局看是可以提升整体盈利的。”中国特许经营学奠基创始人，中国政法大学特许经营研究中心李维华博士告诉新金融记者，百安居中国在适当的时候用了恰当的方法，只是这始终没有换来期望中的回报。

　　据国内某媒体报道，百安居中国市场目前仍处于巨亏状态，已进入连续第四年亏损。本报多日来一直试图与位于上海的百安居中国总部就此数据进行核实，无奈电话另一端却始终无人接听。如此一个细节，或许多多少少可以玩味出百安居中国一路走来的些许味道。

　　噩梦延续

　　百安居今日吞下的苦果，已被深埋了四年。

　　不得不说，2008年是百安居在华的转折之年。在此之前的百安居中国，头上更多时候顶着的，依旧是“全球500强”强势来袭的耀眼光芒。

　　自1999年进入中国市场，凭借资本雄厚大量进货、大量销售来夯实竞争力的百安居一度连续多年保持销售额的两位数增长，经过短期“战略性亏损策略”杀入中国四大城市之后，百安居在华逐步站稳脚跟。2003年，百安居中国扭亏为盈；2004年，净利润大幅增长，达到7200万；2005年，在华门店数已突破50的百安居以48%的增幅，实现3.13亿英镑销售额。

　　百安居中国势头正劲的另一佐证，体现在其国内市场整合并购步伐加速。2004年，百安居仅用自建1个卖场的资金，一举拿下了普尔斯马特地理位置极为优越的5个卖场；2005年，百安居对德国第一大、世界第四大建材连锁超市欧倍德在华业务的收购，则令其在一夜间新增13家门店；到2006年的鼎盛时期，在27个城市开出60家店面的百安居，已成为众多家居品牌梦想进入的殿堂。以致时任百安居中国总裁的卫哲(微博)大放豪言，声称于2010年将在全国30个城市内开设100家店面，实现总销售额达到150亿人民币以上。

　　然而，随着卫哲(后任阿里巴巴(微博)CEO、嘉誉基金创始人)及当时的百安居中国执行副总裁袁伯银(后任万科副总裁、红星美凯龙集团总裁)、采购副总裁全国珊(后任全球最大建材连锁超市家得宝中国区总裁、台湾顶好超市董事长等)、华东区总经理孙坚(后任如家CEO)等一干商界奇才的先后离职，百安居中国急转直下。直至2008年前后，百安居不仅交出脸红业绩，潜藏多时的零供矛盾的全面爆发更是将百安居中国推向了万劫不复的深渊，以致100家店面的承诺，也一并食言了。

　　2007年6月，上海雅迪尔居饰用品有限公司50余名员工前往百安居中国总部静坐示威要求追回1200万货款，并造成肢体冲突。随后，雅迪尔公开宣布在全国范围内停止向百安居供货；不久，图腾宝佳、欧韵诺依、宏耐、美驰等多个百安居供货商联合中国建筑(601668)(3.21，0.13，4.22%)装饰协会厨卫工程委员会等行业协会对百安居中国展开声讨。讨伐的队伍中，自然包括被称为“中国家居零供第一案”的当事人之一韩丽橱柜。

　　时至今日，耗时四年的案件方才尘埃落定。今年春节前，上海市二中院终审判决百安居中国赔偿韩丽橱柜251万余元货款。单就事件本身而言，对于百安居中国而言，迟到四年支付251万余元的“代价”未必多不划算；对于供应商来说，抗争多时才换回本该属于自己钱财的举动也并未见得占了便宜。但事件背后的象征意义非同寻常，对于供应商如此，对于百安居中国更是。

　　“零供矛盾激化前我们还没有和百安居合作，如今基于百安居在国内的信誉来看，未来我们更不会与此类客户合作。”实创装饰集团华东大区总经理耿黎明在接受新金融记者采访时表示，百安居中国已将对供应商的“剥削”袒露无遗。

　　根据雅迪尔控诉百安居的材料显示，百安居的“剥削”方式有二：“一种是案中所诉重点拖欠货款，即以不继续供货就不结货款相要挟，以迫使供应商冒着出现资金链断裂的风险不断供货，货款却越压越多；另一种则是逐年提高返点扣利，如从2004年的18%，到2005年的29%，至2006年的33%-34%，再至2007年的37.2%。而算上五一促销10%的返点和百安居装潢公司扣除的10%，扣点总额已达57.2%。”

　　“如今入驻建材家居连锁超市的费用贵得离谱。”虽然没有与百安居合作，但是耿黎明同样可以用入驻居然之家的真实案例来为家居超市算上一笔账：以北京四环居然之家为例，平均租金为15元/平方米/天，这意味着，一个200平方米左右的店面，仅年租金便超过百万。

　　“广告费、销售、扣点……各种强压式举动，让百安居中国越来越变味。”北京家博会负责人、温州装饰行业协会副会长朱武向新金融记者表示，百安居与供应商之间的矛盾，已经不仅局限在是否拖欠货款如此简单，而是关系到整个利益分配。

　　“从供应商角度来看，把产品放到家居超市，渠道商本就通过产品差价的盈利模式赚了钱，相当于由供应商为百安居进行了‘融资’，现在除此之外还要收取其他费用，自然是供应商们所不愿接受的。”在李维华看来，百安居中国的尴尬在于，虽然其学到了苏宁、国美通过非产品差价进行盈利的模式，但其还远没有学会那份渠道为王的“手腕”，“毕竟，对于渠道商而言，供应商才是源头，比起店面盈利能力不强等问题，供应商的评价或许更为重要。”

　　不得不承认，百安居今日的没落，正是从零供冲突激化开始的，在与供应商的漫长拉锯战中，百安居被越来越多的品牌供应商抛弃，失去品牌支撑的百安居不仅已经无法找到当年雄风，甚至恐有沦为“杂牌”基地的危险。

　　“没有供应商的支持，卖场走下坡路是必然结果。”耿黎明显然并不看好百安居中国未来。

　　模式困局

　　如果把格局再放大一些，百安居的颓败似乎并不只是企业之困，更是模式之困、行业之困。

　　在百安居进入中国之前，中国建材家居市场多以摊位制市场业态形式存在，即以个体摊位租售为主的建材零售市场，是中国建材流通的主要渠道之一。即便在百安居专业店和超市业态的强势来袭、接连普及市场多年、其在华最为辉煌的2005年-2006年左右，中国建材摊位制市场也以3000多个的规模，2500多亿的销售额，占据着中国建材零售市场约80%的市场份额。

　　两者的主要区别在于，百安居模式更强调对供应商资质的审查，要求进入超市产品均为品牌商品，这势必导致商品结构比建材市场单一。更为重要的，以铺位招租为主的松散型市场投入成本相对较少，卖场内产品的价格优势相对明显，这是百安居不可企及的。

　　而以红星美凯龙为代表的本土连锁家居大卖场的强势崛起，同样成为横亘在百安居中国面前的又一道难题。

　　2009年下半年，为应对颓势的进一步蔓延，百安居在华展开了一场轰轰烈烈的T计划，即以“Transformation(转型)”为核心，为消费者量身打造“新一代中国零售门店”。尴尬的是，这场高调的戏码并没有抵挡住来自红星美凯龙、居然之家等“精品店中店”模式的冲击。而更为悲哀的是，直到今日，百安居依旧未能在此问题上找到应对之法。

　　简单说来，红星美凯龙采用的是连锁购物广场运营理念，打破传统的家居卖场严格按照品类布局的原则，集展示、服务、交易、体验为一体，利于品牌效应的显现与叠加，且多是厂家自有经营，卖场提供载体；反观百安居则在体验、展示环节有着明显缺失，其一站式购齐、窄而深的商品品种配置理念，注定了商品品类少、对标准化程度需求高的特点，因而更适合单品管理以及品牌色彩相对较弱的小商品。

　　“百安居的卖场平均在2万平方米左右，而现在有些品牌自己的展示厅都在1万平方米左右。”朱武认为，不同于国外大品牌产品稳定、变化少，国内品牌多在短期内翻新出多种花色、样式，将不同层次品牌统一码放的方式，符合国内供应商们的心理需求。显然，百安居模式在切断供应商与消费者直接沟通的购物习惯的同时，既忽略了消费者的体验，也忽视了供应商的心理，双方诉求都无法满足。

　　“一般说来，建材行业渠道选择有两大原则，第一是投入产出比因素，第二就是品牌传播因素。因而，有一定规模且集客能力较强的企业更愿意自营不依赖这些渠道商的零售渠道，如建立自己的体验馆等。”按照耿黎明的原则推算，即便在自建体验馆条件不许可退而求其次的情况下，红星美凯龙模式似乎也更易获得供应商们的青睐。

　　事实上，这并不是百安居一家的困惑。家得宝、欧倍德纷纷败走中国均或多或少输给了自己模式的水土不服。“如今唯一在华生存未显现出明显颓势的就是宜家，这多多少少与其轻装修重装饰绕开了上述模式困局有一定关系。”朱武表示。

　　可见，这只依旧在苦苦挣扎的英国睡狮当真需要变换思路了。否则，百安居在华未来恐怕将不仅仅是关一家店、输一次官司了。