区域总代如何做好渠道管理 2011-04-24
伴随上游供应商扁平化渠道策略的持续推进，区域总代的角色与分工也随之发生了相应变化和调整。如何更好地管理和维系下游渠道，进一步提升渠道伙伴的产能与效益，一些区域总代顺势出击，走到了同行前列。
■ 本期嘉宾 / 河北慷派电子科技有限公司总经理刘耀彬
◆ 帮经销商赚到合理利润
主持人：伴随上游供应商扁平化渠道策略的持续推进，区域总代的角色与分工也随之发生了相应变化和调整。在这一过程中，一些区域总代逐渐淡出，另一些则越做越强。您如何看待这一现象？对于贵公司，能够做大做强的“秘诀”是什么？
刘耀彬：的确如此，尤其是近几年来，上游供应商市场策略和渠道策略的调整，对区域总代产生了特别大的影响。以我们公司为例，自98年开始代理联想电脑，到目前成为河北地区最大的计算机公司之一，无论从整体规模还是管理规范上，这期间发生的变化是天翻地覆式的。当然，我们也看到，其中不乏一些渠道商，以至上游品牌商从这个市场中黯然退出。
对于慷派电子，我们能有今天的高速成长，最主要的是得益于与联想的合作。我本人其实早在1989年就进入IT行业，93慷派公司成立。当时我们主要做兼容机及品牌机炒货，98年5月与联想电脑正式签约，成为联想在河北的授权代理商。
第一年我们跟联想签了375万的销售任务，当年实际完成了2500万。发展到今天，从消费到商用，包括联想全线产品在内，慷派都在做。这在全国也是少有的。目前来看，联想全线产品在慷派的年均销量已达20万台。
由此，在我们看来，对于区域代理商，要保持长期稳健的生意成长，在合作伙伴尤其是上游伙伴的选择上肯定要慎之又慎。结合我们自己的经验，我们最为看重上游伙伴能否从稳定、快速与可持续等三个方面为渠道伙伴带来公司利益和长远发展，现实证明，我们当初的选择是对的。
主持人：我们注意到，在市场竞争日趋激烈的今天，上游供应商对其渠道伙伴的增值诉求也愈加强烈。区域总代也从此前的单纯卖货给下游渠道转向帮助下游渠道卖货。慷派如何顺应这一变化，公司在组织结构上又为此做出了哪些调整？
刘耀彬：其实，对于慷派公司，早前几年，我们就开始了从区域分销商向增值分销商的转型。这一方面是为了顺应上游供应商对渠道伙伴的规定和要求，另方面也是我们公司自身发展的必由之路。
对应地，针对每条产品线，我们都有专门的“操盘手”，其工作内容不仅要负责该条产品线的进货工夫、货品规格与数量，还要负责如何出货给下游经销商，帮助经销商把这些货品及时销售出去，同时还要帮助经销商严格控制库存。这样做的目的只有一点，尽量多地帮助下游经销商卖货，帮助他们赚到合理的利润。只有让下游经销商赚到利润了，我们才能赚到更多利润。再由此上推到厂商。这其实才是渠道增值的根本所在。
◆ 渠道数量和质量并重
主持人：据我们了解，目前慷派公司主要负责联想全线产品在整个冀南地区的分销业务。面对不同地区、不同领域的众多的经销商，在渠道管理上，您认为最为重要的把握点是什么？
刘耀彬：谈到渠道管理，我觉得最为重要的就是要把握好渠道的数量和质量。要把整个盘子做大，不只需要数量，质量也特别重要，区域总代在这两方面都要下功夫。
这些年来，无论在发展渠道数量，或是提升渠道质量方面，慷派公司都一直秉持以人为本、诚信经营的主导思想。我要求我们的业务人员要把渠道伙伴看成兄弟姐妹。我们不要去糊弄渠道，不要去压渠道。你去压渠道，他可能一时给你一个面子，但这不会长久，他扛不动就肯定会出现问题。这样的结果不只会让下游经销商受损，同时也会连带到总代本身。
所以，我们一直坚持，先让经销商有合理的利润，我们才能得到规模效应，上游供应商的效益也才能因之最大化。
主持人：在完成前期的渠道构建后，区域总代面临的下一个问题就是如何维系好这些渠道。在这方面，贵公司有哪些详细举措？
刘耀彬：中国有句古语，打江山易，坐江山难。对于我们同样如此。自开展渠道拓展业务以来，慷派就一直坚持一个原则：开拓一个渠道，就自始自终地维系好这个渠道，不会丢了芝麻捡西瓜，丢了西瓜捡棒子。要做到这些，最核心的是，首先要让渠道得到利润，二是让其公司规模做大，三是帮助他们提高管理。这其实也就是连续了联想搭班子、定战略、带队伍的理念，让渠道伙伴学到很多东西，也得到很多东西。比如，他可以通过零售做店面，将业务范围从消费领域延伸到商用领域，再一步步涉足到工控、监控等小型集成项目，从零到有，从少到多，帮助渠道伙伴形成良性循环体系。
详细到业务模式上，比如，我们会在一个地至少设有一名业代，除周一例会在总部外，其余工夫所有业代都会下到各个地市。他们在各个地市都租了房子，挨家逐户地帮助当地经销商进行店面管理、店面规范、销售培训等日常指导，从不同层面上帮助经销商共同成长。我们的渠道伙伴中很多都是十多年的合作关系了，跟着我们一路走来，其中不少已成为当地综合实力最强的IT商家。
◆ 下沉到市场一线
主持人：伴着电脑应用的不断普及，尤其是国家电脑下乡政策的有力推进，乡镇市场正在成长新一轮的竞争热点。在乡镇渠道开发方面，贵公司遇到的最大问题是什么，如何解决？
刘耀彬：在开发乡镇渠道方面，目前我们遇到的问题，实际上也是此前在开发县级渠道时遇到的问题。其中最突出的就是乡镇渠道比较看重眼前利益，对品牌的忠诚度普遍不高。针对此，我们的解决方法是，由公司在当地的业代定期同这些乡镇渠道举办沟通会，反复宣讲上游供应商和慷派的品牌理念及渠道政策，把我们县级渠道商当年的发展历程和成功经验讲给他们，让他们认识到，他们现在所有的路，就是县级渠道当年走的路。
因为我们县级渠道大部分都是成功的，无论在收益还是规模上，他们在当地都是最大的。用他们的成功，为乡镇经销商树立榜样。同时，在销售方面，我们还会帮助乡镇渠道去铺一些点。深化到学校、村镇去做活动和推广。在我们冀南地区下辖355个镇，我们已百分之百地铺到了，且没有一个空白县，没有一个空白镇。
主持人：从跑马圈地到精耕细作，使得区域总代与下游经销商的零距离接触逐渐成为工作常态。在这方面，慷派实际上已走到了同行前列。在这一过程中，您有哪些经验与建议与更多同业分享？
刘耀彬：根据我们长工夫的渠道工作经验，渠道光听你说是不行的，你得脑勤、嘴勤、腿勤，亲自下去，跑遍市场，下沉到市场一线。只有每天同渠道泡在一起，出现问题才能及时解决。慷派公司真的是用自己的智慧和汗水一步步走出来。
在此基础上，慷派公司有个天条，就是不与渠道伙伴争客户，不与合作伙伴争利益。事在人为，只要我们努力付出了，就肯定会迎来丰硕的市场回报。
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