浅谈房地产集团多项目管理模式与管理效率 2011-06-07

浅谈房地产集团多项目管理模式与管理效率 目前的房地产行业中，不少企业无论从品牌实力、资金实力、开发经验和知名度等方面都已具备了较强实力，逐步从单项目运作模式转为多项目运作模式。从企业目前的发展现状来看，发展势头强劲、前景乐观。然而由于地产市场的变化，企业规模的变化，致使企业在管理和市场应对方面显得不如以往发展顺畅。这使得企业领导人工作量大幅增加、疲惫不堪、企业单个项目开发速度减慢、管理成本加大，于是有些企业领导人茫然不知所措。以往的企业资金少，人员经验不足，但项目却运作的相当不错。如今各方面条件成熟，发展的速度却大不如从前。到底是什么原因造成了这样的现状？几乎令所有已经发展起来的大公司无一幸免地出现了民营地产企业的“多项目发展综合症”。 　　笔者作为管理咨询顾问，在很多企业都遇到过上述问题，现就这个问题发表一下个人看法，仅供大家参考。 　　一、问题剖析 本文转自项目管理者联盟　　笔者认为主要问题在于，房地产业以往都是单个企业老板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。于是企业在创业阶段业绩不错，积累了大量的发展经验。如今企业发展壮大后，企业规模扩大，多个项目同时运行。但是企业领导人的工作惯性致使企业规模变了，但管理模式、管理方法却仍没有改变。企业领导人仍旧沿用单个项目的运作模式，凡事事必躬亲，这样做的结果经常是工作量大、时间紧、整个团队发挥不足。更有甚者，致使集团的高管人员无所适从。公司表面是集团管理模式，实际上却仍旧是单一的项目运作模式。如果不打破这种模式，有可能带来危机甚至对企业发展造成非常不利的影响。 　　二、地产企业的三种管理模式 　　现阶段，中国房地产公司的的运作模式可以概括为三种： http://blog.mypm.net 　　（一）项目公司管理运作模式 　　在这种模式下，每个项目公司相对独立运营，保持企业原有的运作模式。企业领导将集团下的单个项目委托给以项目经理为首的经营班子，只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。整个项目的运营主要靠项目公司来完成。这种方法使企业仍保持原来的发展速度，工作效率高、管理成本低。但是这种方法存在一定弊端，因为项目的运营班子，尤其是项目经理的综合素质、个人品质及忠诚度直接影响企业效益，于是问题便集中在项目总经理的选拔和运用上。人才的合理运用是一门科学的艺术。因每个人工作方式的不
下载地址:dichan114.com/zilxz/ShowArticle.asp?ArticleID=89790